以上三種晉升形式必須要與能力發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合。能力發(fā)展是指每個(gè)崗位對(duì)于能力的要求，包括專(zhuān)業(yè)技能、關(guān)鍵技能、領(lǐng)導(dǎo)力及管理技巧等。得到晉升的員工，必須建立一個(gè)提升這些技能的學(xué)習(xí)計(jì)劃。
在決定員工是否能夠升職時(shí)，上級(jí)主管要根據(jù)下屬的崗位專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，在公司工作年限、工作經(jīng)歷、工作級(jí)別以及績(jī)效考核等因素，與下屬進(jìn)行討論，最后根據(jù)下屬的每年實(shí)際表現(xiàn)及績(jī)效考評(píng)結(jié)果和崗位工作年限進(jìn)行評(píng)估。顯然，員工要想獲得提升，就必須保證個(gè)人能力的不斷提升，以及工作中的優(yōu)秀表現(xiàn)。而這些，沒(méi)有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃是很難實(shí)現(xiàn)的。
在中海殼牌，每年檢查上一年度業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況時(shí)，還要檢查上一年度個(gè)人年度發(fā)展計(jì)劃及培訓(xùn)計(jì)劃完成情況，同時(shí)還要與員工制定本年度2～3個(gè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的個(gè)人目標(biāo)。這樣員工就會(huì)清楚的知道，通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，自己在為公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和人生價(jià)值。
殼牌非常重視復(fù)合型人才的培養(yǎng)，并努力促進(jìn)員工的內(nèi)部轉(zhuǎn)崗發(fā)展。一個(gè)人長(zhǎng)期在同一個(gè)崗位工作，不但會(huì)遇到發(fā)展瓶頸，而且會(huì)因?yàn)榉ξ抖档凸ぷ鳠崆椤榱耸箚T工能夠掌握更多的技能，當(dāng)公司某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，公司內(nèi)部員工可以?xún)?yōu)先進(jìn)行選擇，不限制跨部門(mén)流動(dòng)。這樣做有兩大好處，一是可以拓寬員工的知識(shí)面，培養(yǎng)員工的多種技能，給員工提供職業(yè)發(fā)展空間；二是有利于調(diào)整員工的心態(tài)，使員工在新的崗位上有耳目一新的感覺(jué)，以便更積極地面對(duì)新的挑戰(zhàn)。
經(jīng)過(guò)潛力測(cè)評(píng)后，對(duì)于一些十分有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，公司會(huì)給予特別的關(guān)注與培養(yǎng)。通常來(lái)說(shuō)，會(huì)由員工的上級(jí)與其共同制定目標(biāo)，并進(jìn)行督促和輔導(dǎo)。需要時(shí)還可以提出預(yù)算計(jì)劃，向公司申請(qǐng)培訓(xùn)費(fèi)用。同時(shí)，公司鼓勵(lì)員工的個(gè)人發(fā)展，并結(jié)合公司的需求，給員工提供更多的職位進(jìn)行鍛煉。在每年的績(jī)效考平時(shí)，考評(píng)小組對(duì)這類(lèi)員工進(jìn)行評(píng)估，并幫助他們安排專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和實(shí)習(xí)，由資深員工及管理者觀察和輔導(dǎo)，提出建議和改進(jìn)措施，以幫助他們更好的發(fā)展。
第3節(jié) 學(xué)習(xí)型組織——學(xué)習(xí)是第一競(jìng)爭(zhēng)力
1990年，《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》一書(shū)出版。1992年，該書(shū)獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)（World Business Academy）最高榮譽(yù)開(kāi)拓者獎(jiǎng)（Pathfinder Award），該書(shū)作者彼得?圣吉被美國(guó)《商業(yè)周刊》稱(chēng)為“當(dāng)代最杰出的新管理大師之一”。
在管理領(lǐng)域，任何一種新思想的出現(xiàn)，都必然有它的現(xiàn)實(shí)土壤。也許土壤里面的只是種子，也許已經(jīng)長(zhǎng)成為參天大樹(shù)。無(wú)論哪種情況，新管理思想的出現(xiàn)，總要依賴(lài)于這么一塊現(xiàn)實(shí)的土壤。因?yàn)楣芾淼谋举|(zhì)就是實(shí)踐，而不是在一個(gè)假設(shè)前提下的邏輯推理。
彼得·圣吉因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)型組織而一舉成名。很多人不知道的是，誕生學(xué)習(xí)型組織這一思想的土壤，就是殼牌。彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中明確談到：“殼牌公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時(shí)。殼牌之所以能成功地度過(guò)1970年和80年代石油危機(jī)的巨大沖擊，主要?dú)w功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善（在70年代初期，殼牌在世界七大石油公司中敬陪末座，到80年代末，它已經(jīng)成了最強(qiáng)的一家）?！?/p>
彼得·圣吉還引用了殼牌前企劃部主任阿里?德赫斯的話(huà)：“要在變動(dòng)的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長(zhǎng)，有賴(lài)組織化的學(xué)習(xí)，這是管理團(tuán)隊(duì)改變對(duì)公司、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者的共有心智模式的過(guò)程。因此我們把企劃看作學(xué)習(xí)，而把公司整體企劃看作組織化的學(xué)習(xí)?！?
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