實際上，阿里·德赫斯對學習型組織的意義有更精確的描述：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。無論是新的營銷方式、新產(chǎn)品還是新流程，只要是新的見解或發(fā)明，都是一個學習的過程?！?/p>
早在1983年，殼牌的一項調(diào)查研究表明：1970年名列《財富》雜志500強排行榜的大企業(yè)，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡，而且，這些大型企業(yè)的平均壽命不超過40年！在總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗后，人們發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)失敗的原因在于，企業(yè)的組織妨礙了整個組織的學習及成長。殼牌由此認為，只要不斷地學習創(chuàng)新，并將新的構思運用到工作中去，那當別人來效仿我們的時候，我們已經(jīng)遙遙領先了。
彼得?德魯克說：“21世紀最成功的企業(yè)是學習型企業(yè)。”據(jù)初步統(tǒng)計，美國排名前25位的企業(yè)，已有20家按照學習型組織的模式改造自己的企業(yè)?！敦敻弧冯s志刊登的世界500強企業(yè)中，排名前100位的企業(yè)，已有40%建立了學習型組織。在歐洲各地的“白領”人群中，奉行著一條潛在的“知識折舊率”，即10年不學習新知識，原有的知識就要折舊80%。因為每3年世界知識就要增加一倍，所以知識浪潮的到來，必然呼喚學習型組織的到來。
GE公司的杰克·韋爾奇也在自己的CEO生涯中得出了相同的結(jié)論：一個組織不斷地從所有源泉學習的欲望和動力，是迅速把這種學習轉(zhuǎn)換成行動的最終競爭優(yōu)勢。
學習是現(xiàn)代人的第一競爭力
現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才的競爭實際就是人的學習能力的競爭，也就是看誰比誰學得更多，誰比誰學得更快，誰比誰學得更有效。學習已經(jīng)成為了現(xiàn)代人的第一競爭力，誰具備了學習的能力，誰就能在當今和未來競爭日益激烈的市場中占據(jù)主動地位。殼牌作為學習型組織的企業(yè)，深知學習的重要性，處處體現(xiàn)出“學習是第一競爭力”的理念。
為了應付一個不斷變化的世界，所有的人和物都必須培養(yǎng)應變的能力，發(fā)展新技能和采取新態(tài)度的能力，這些都只能通過學習來獲得。學習可以改變?nèi)说男闹悄Ｊ?。心智模式就是人的認知能力，一個人只有具有這種認知能力，才能知道自己知識的局限性，從而改變自己看問題的偏見和不足。
彼得·圣吉認為，學習型組織是一個關注整體的組織。工作于現(xiàn)今的企業(yè)，我們都被不知不覺地放到某個部門當中，為了某些被切割成單元的任務目標而努力工作著，公司里面只有少數(shù)人看得清全局。彼得?圣吉首次將“學習型組織”理論化、系統(tǒng)化。他認為，真正在一個非常優(yōu)秀的團隊當中經(jīng)歷過的人，一定能深切的體會到只有會學習的團隊才能夠發(fā)展出一種共同的智慧，因為他們有能力去清楚地研究和解決所面臨的各種問題。實踐證明，未來最成功的企業(yè)，必然是學習型組織。（圖2：學習認知圖）
圖-2 學習認知圖
通常，人們獲得知識有四個途徑：第一是體驗（Experience），就是在社會實踐中通過親自參與、實踐和觀察而獲得知識；第二是交流（Communication），通過與人交流獲得知識；第三是閱讀（Reading），通過閱讀書籍、期刊及網(wǎng)絡等來獲得知識；第四是總結(jié)及反思（Reflection），通過對已有的知識進行有意識地歸納總結(jié)、研究反思，獲得新知識。
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