替下屬著想
有一次總裁主持一個會議，正好遇到秘書休假，他并沒有安排別人來幫他記錄會議內(nèi)容，而是自己動手記錄，并將記錄后的會議內(nèi)容發(fā)送給大家。由于每個人崗位職責(zé)都非常清晰，所以即使是總裁也不能命令他人跨職位為他工作。事實上，凡是中海殼牌的管理者，無論級別大小、職位高低，只要是進行專題發(fā)言，或者外出交流和介紹經(jīng)驗，都要自己動手寫發(fā)言內(nèi)容，秘書則只是負責(zé)安排后勤等工作。而且，如果要在會議上匯報總結(jié)工作，各級管理者還要自己制作幻燈片，并親自講解。講解的內(nèi)容，主要是說明工作中存在的問題、解決的方案、需要完成的時間、需要相關(guān)部門和最高管理者所要支持和協(xié)調(diào)的事宜等。
一些企業(yè)管理者的官僚思維嚴(yán)重，他們從來不做具體的工作，除了定指標(biāo)、下任務(wù)、考核員工的工作結(jié)果，對其他工作概不參與。他們信奉“領(lǐng)導(dǎo)就是做決策”這樣的管理理念，而忽視了領(lǐng)導(dǎo)還有幫助員工成長的職責(zé)，結(jié)果決策做了不少，下屬卻總是完不成目標(biāo)。這種現(xiàn)象，在中海殼牌從來都不存在。中海殼牌的管理者，對下屬所做的工作計劃方案等，是要認(rèn)真審核的，特別是一些重要的內(nèi)容，要逐字逐句地一一審核。一旦發(fā)現(xiàn)問題，或者發(fā)現(xiàn)有不清楚的內(nèi)容，管理者要跟下屬進行深入溝通，并利用自己的工作經(jīng)驗提出建議，幫助下屬更好地完善自己的工作計劃。這樣做，不僅體現(xiàn)出了管理者的責(zé)任心，而且可以讓下屬感受到上司對他的工作的尊重和重視。
為了讓員工更好地執(zhí)行工作計劃，殼牌的管理者有一個工作習(xí)慣，這就是在交待幾項較復(fù)雜的工作時，通常是以書面文字的形式，包括電子郵件和書寫小條等進行溝通。其中，電子郵件是主要的溝通手段之一，所以每天上班后，大家第一件事就是查看電子郵件。白板也是一種常見的文字溝通手段，管理者的辦公室及會議室的墻上通常都會掛有白板或板紙，以便把所要交代的工作一一寫出來，提高相互之間溝通的有效性。
通用電氣前CEO杰克?韋爾奇就是經(jīng)常寫紙條給下屬安排工作的典范，他寫的紙條都是一式兩份，一份交給下屬，另一份在秘書處存檔，以便跟蹤檢查。這個習(xí)慣他在通用電氣堅持了20年，始終如一，其效果也非常顯著。
替下屬著想，為下屬提供各種資源及技術(shù)支持，是管理者的責(zé)任之一。但事實上，有很多企業(yè)的管理者并不喜歡這樣做，他們更喜歡用嘴來安排工作，這就經(jīng)常使他們與下屬之間的溝通出現(xiàn)各種不該出現(xiàn)的誤解。我們都知道，口頭下達工作任務(wù)時，一旦內(nèi)容較多，上司的思維就可能會出現(xiàn)跳躍，從而使說出的話邏輯不清甚至混亂，以至于下屬不能真正領(lǐng)會他們的意圖。所以，上司在向下屬安排工作時，最好用文字的形式而不要口頭陳述。
清朝的德齡公主在她的回憶錄中曾談到一個有趣的細節(jié)：有的太監(jiān)在聽完慈禧太后的指示后，出門就會忘記，只好找到德齡公主請她幫忙提醒忘記的內(nèi)容。這與我們在電視上看到的太監(jiān)過耳不忘的本領(lǐng)顯然差距甚大。實際上，這才比較現(xiàn)實，因為除了極少數(shù)具有天賦的人，很少有人能夠過耳不忘。這就意味著，作為管理者如果總是對下屬進行口授，那么下屬總會有忘記或者記不全的時候。所以，負責(zé)任的管理者，最好用文字給下屬下達任務(wù)，而不要口授。
第12節(jié) 深度對話——以“挑釁”的方式讓員工發(fā)言
被譽為“全球五位管理大師”之一、“日本戰(zhàn)略之父”的大前研一，在他的著作《專業(yè)主義》中寫道：“只有不同的見解發(fā)生碰撞，才能有所創(chuàng)造。”也就是說，只有思想碰撞的對話，才能產(chǎn)生智慧的火花。
2005年4月，國務(wù)院發(fā)展研究中心人力資源研究培訓(xùn)中心副主任李蘭女士，在中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組織的“2004?中國企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查結(jié)果發(fā)布及宏觀經(jīng)濟形勢研討會”期間，對應(yīng)邀出席的彼得?圣吉進行了專訪。在訪問中，彼得?圣吉說：“殼牌公司在20年前所做的這些調(diào)查結(jié)果，就清楚地指出，如果在一個組織內(nèi)部，各個層面不能進行公開地、開誠布公地交流對話，他們所制定的目標(biāo)是不能實現(xiàn)的?！?/p>
據(jù)美國哈佛大學(xué)研究表明：在缺乏激勵的環(huán)境下，員工的潛能只能發(fā)揮20%～30%，有時可能起到相反的效果。但在適宜的激勵環(huán)境下，員工的潛能卻能發(fā)揮80%～90%。隨著人們的價值觀越來越多元化，價值體系越來越復(fù)雜，員工的管理也變得越來越困難。在這種趨勢下，企業(yè)只有遵循開放、兼容多元化思想的經(jīng)營原則，才能適應(yīng)新形勢，吸納到最優(yōu)秀的人才。不如此，企業(yè)就無法保持活力，并形成強大的凝聚力。Paylor?Cox?Jr說：“文化多元化的員工更加有創(chuàng)造性，更善于從事全球營銷，員工流失率更低?！庇纱丝梢?，保持企業(yè)文化的多元化對公司健康發(fā)展有多么重要。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號