● 面對面對話
中海殼牌會定期舉辦大會與員工對話。在對話會上，最高管理層首先簡要地通報公司的近期生產(chǎn)經(jīng)營情況，介紹公司的有關政策，然后就將大部分時間留給員工發(fā)表意見。最高管理層接下來的時間主要就是聽取各種不同意見，回答員工提出的問題。每當這時，員工就會踴躍地舉手發(fā)言，提出有關公司的發(fā)展、員工個人成長及員工福利等他們關注的問題。
除了這種定期大會，中海殼牌還根據(jù)每年的員工調(diào)查，員工集中反映突出的問題，與員工進行溝通和對話，以便不斷地改善管理水平。實際上，除了公司規(guī)模的這種對話，中海殼牌的各級管理者也會定期與下屬或團隊進行專門的溝通談話，通過聽取他們的真實心聲來了解他們的成長、培訓學習、工作崗位、思想狀況及生活等方面遇到的問題，以及他們對于改善公司管理的建議。
“挑釁式”發(fā)問
大多數(shù)公司都有許許多多的會議，雖然說會議的主要目的就是用來解決問題的，但實際上，有許多會議卻并沒有達到它的目的，沒有解決任何問題。
能否提升會議的效率，使人們不在互相指責、糾纏或者彼此沉默中浪費掉每次會議的時間，關鍵在于領導人而非普通員工。畢竟，主持會議的是領導而不是員工。
殼牌在開會時，通常是主持者先對會議的議題作簡短的介紹，然后把大部分時間留給員工發(fā)表意見。發(fā)表意見時，通常是先由具體負責工作的員工向大家講解，重點是講問題，以便每一位與會的員工都能把真實意見全部講出來。管理者也會參加會議，但他們通常是以旁聽者的身份參加會議，更多是傾聽和發(fā)問，而不是先講話和發(fā)言。這主要是因為，如果管理者先講話，就容易給會議定下基調(diào)，會在潛意識中影響員工的思路。如此一來，討論問題的真實性就會大打折扣，會議的有效性也會下降。
為了更好地發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，提升會議的效率，殼牌管理者在開會時會采用 “挑釁”（Challenge）的方式發(fā)問，然后讓員工發(fā)言。所謂“挑釁”，并不是我們習慣認為的“找茬”，而是有意識的引導與提醒。比如，管理者可以根據(jù)會議討論的內(nèi)容提出自己的看法和問題，然后讓員工來回答。這種不帶惡意的挑釁發(fā)問，要求你必須現(xiàn)場給予回答，對員工可以說既是逼迫又是激勵。它不但能夠?qū)T工的斗志激發(fā)出來，而且還會迫使員工去提高自己獨立思考問題、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。不如此，員工就無法在會議上表達自己的意見，更無法針對上司的提問闡述自己的觀點，并提出解決方案。
有人認為這種挑釁的提問方式會讓員工覺得不舒服，甚至會讓他們覺得尷尬?？陀^地講，如果員工在會前沒作任何準備卻又恰好被提問，他當然會覺得尷尬。但這也恰恰是此種提問方式的好處所在，因為它使員工不敢渾水摸魚，而不得不提前做好會議準備。只要管理者的提問不帶有惡意，員工即使尷尬，也不會因此而內(nèi)心惶惶，覺得大難臨頭。
被稱為臺灣經(jīng)營之神的王永慶，有一個著名的午餐匯報制度，他手下的主管人員，最怕的就是這個“午餐匯報”。據(jù)說，王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后，便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作真正的分析研究，才能夠過關。
如果把王永慶的“午餐匯報”制度與殼牌的挑釁式文化比較，不難發(fā)現(xiàn)殼牌的所謂“挑釁”，還是很“溫柔”的。事實上，王永慶采取的是一種壓力管理，而殼牌采取的則更類似于驅(qū)動型管理。壓力管理會給下屬帶來過多的心理負擔，而驅(qū)動型管理，則在激發(fā)員工戰(zhàn)斗力的同時，不會給員工帶來心理負擔。這也是為什么臺塑的主管人員多患有胃病，而殼牌的員工卻身心健康的原因之一。
為了更好地和員工進行深度對話，殼牌在開會時還常常安排一個“會議推動人”（Facilitator）。這個角色的作用非常重要，他不但要負責會議的主題，防止會議出現(xiàn)走題和漫無邊際討論的現(xiàn)象，還要不斷提出具有挑釁性的問題供大家討論。有時，“會議推動人”還會發(fā)給大家黃色即時貼，讓參會人員將各自的意見匿名寫出來，然后貼在白板上，由大家共同討論。
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