會議推動人不但可以提升會議的效率，而且還可以通過提出挑釁問題的方式來培養(yǎng)那些有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。例如，有一位只有兩年工作經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生，雖然很有思想但卻性格內(nèi)向。如果讓他跟同事進(jìn)行私下交流，他可以談出很多杰出的想法。但一旦讓他在主管面前或員工大會上演講，他就會滿臉通紅，緊張得說不出話來，更談不上什么演講效果了。為了培養(yǎng)這種具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的綜合素質(zhì)，在召開會議時，公司都會預(yù)先安排一名會議推動人，有針對性地對之進(jìn)行挑釁式引導(dǎo)。比如，會議推動人會把貼在白板上的即時貼內(nèi)容一一念出來，然后直接針對這類員工“發(fā)難”：“xxx，你的想法很新鮮，給我們詳細(xì)講講吧?！痹谶@樣的要求下，那些有思想但卻內(nèi)向的員工，就不得不鼓起勇氣在眾人面前陳述自己的想法。不用幾次，這類員工的演講能力和綜合素質(zhì)就能得到大幅的提升。
在殼牌，還有一種面向?qū)ο蟾鼜V的“挑釁”，這就是由總裁親自主持的“命題式挑釁”。這種挑釁是面向殼牌各個企業(yè)的精英分子的，通常由總裁深度剖析企業(yè)處境，提供翔實數(shù)字，同時請管理顧問、專家講述世界企業(yè)的發(fā)展趨勢，然后要求這些精英員工提交有助于企業(yè)開源節(jié)流的方案。
當(dāng)總裁的“命題”下發(fā)后，這些精英員工就需要互相分組進(jìn)行討論。而且，每組都會分配一個教練，以幫助這些員工學(xué)習(xí)溝通技巧以及團(tuán)隊合作的要領(lǐng)等。最后，這些員工要直接向總裁闡述他們的建議，建議一旦被采納，他們就有機會參與計劃的具體實施。
這種“命題式挑釁”的好處顯而易見，它不但可以集聚大家的智慧，為公司的發(fā)展找到好的建議，而且還可以培養(yǎng)一批企業(yè)未來的接班人?？傊@是一個既對公司有利，也對個人成長有利的“挑釁”方式。
第13節(jié) 學(xué)會傾聽——領(lǐng)導(dǎo)的基本功
英國管理學(xué)家L·威爾德說：“人際溝通始于聆聽，終于回答?！泵绹睦韺W(xué)家S?T?斯坦納則說：“在哪里說得越少，在哪里聽得越多?！彪m然這兩個人的表述不同，但意思卻都一致：上帝給我們每個人長兩只耳朵，一張嘴，就是要讓我們多聽少說。
學(xué)會傾聽是領(lǐng)導(dǎo)的基本功，但顯然不是所有的領(lǐng)導(dǎo)都懂得怎么去傾聽。實際上，如果你想成為一名杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須去努力了解你的追隨者。而要想了解他們，你就只有傾聽他們的聲音，征求他們的意見，然后洞察他們的內(nèi)心世界。
從某種意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者舉著的是一面鏡子，這面鏡子反射出他的追隨者的意愿。不過，對許多管理者來說，這面鏡子反射出的并不是他的下屬的意愿，而是他個人的意愿。顯然，這類管理者更擅長于命令與控制，而無法通過凝聚下屬的精神與目標(biāo)來取得成功。
只有與下屬在愿景與目標(biāo)上達(dá)成共識，領(lǐng)導(dǎo)的決策才可能被高效執(zhí)行。因此，領(lǐng)導(dǎo)在做決策時，首先要做的不是下命令，而是傾聽。而且，傾聽不是擺姿態(tài)，而是要切切實實地發(fā)現(xiàn)問題，存異求同。
殼牌把學(xué)會傾聽上升到了制度的層面。它認(rèn)為，傾聽是溝通的關(guān)鍵，企業(yè)的多元化也應(yīng)該在傾聽上得到充分體現(xiàn)。為此它強調(diào)，在殼牌的所有會議上，不搞“一言堂”。正如殼牌中國集團(tuán)主席林浩光所說：必須做到的就是互相尊重，這樣許多事情“才比較容易談”，才有可能成功。
互相尊重的表現(xiàn)就是傾聽。傾聽意味著尊重對方，而不在于說服能力多強，以及是否具有說服力。實際上，當(dāng)某個人全神貫注想要說服對方時，是最容易誤解對方的想法，從而被對方抓住把柄的。而且，如果這個人的說服力特強，自己的主張壓倒對方的主張占據(jù)了上風(fēng)，那么他們實際上是很難達(dá)成共識的。因此，學(xué)會傾聽的意義就在于，通過客觀、全方位地了解對方的想法，與對方達(dá)成共識，共同為一個工作目標(biāo)努力。
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