第3章找不到“笨蛋”的問題分析會
一、戴森的調(diào)研報(bào)告：生產(chǎn)部交貨拖期的原因
兩周的時(shí)間過得很快，對于戴森來講，用“分秒必爭”來形容一點(diǎn)都不為過。每天提前半小時(shí)就早早地來到了辦公室的，編制當(dāng)天的訪談計(jì)劃；每天下班都是最后一個離開辦公室的，將當(dāng)天所有的訪談資料和調(diào)查問卷整理完后才去食堂扒上幾口剩菜剩飯；回到宿舍，把最鐘情的《越獄》和開心網(wǎng)也拋之腦后，取而代之的是書架上那本閑置已久、貌似磚頭的《企業(yè)生產(chǎn)管理》。這樣的節(jié)奏，好像又回到了三年前的考研復(fù)習(xí)生活。
今天是周末，戴森依舊像平時(shí)一樣早早地就起來了。吃好早飯后，老同學(xué)打電話過來約中午出去踢球，換作平時(shí)，有十年“校隊(duì)”生涯的戴森立馬就答應(yīng)了，“掛靴”多日了，提到“球”字，腳就開始不自覺地癢了起來。但耳邊似乎還回蕩著兩周前王經(jīng)理對自己的期許，“戴森呀，我看好你兩周后給我的調(diào)研報(bào)告哦！”一想到這，戴森還是以下次請客為代價(jià)回絕了幾個死黨的邀請，開始又一次仔細(xì)地檢查自己昨晚完成的調(diào)研報(bào)告。
通過這兩周與生產(chǎn)部門、采購部門、營銷部門相關(guān)人員的訪談和回收到的調(diào)查問卷，戴森印證了自己之前對生產(chǎn)計(jì)劃員老王的答復(fù)，交貨拖期的問題，不是簡單的生產(chǎn)計(jì)劃單的準(zhǔn)確率問題，而是公司整個生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作不合理和不協(xié)調(diào)的一個“蝴蝶效應(yīng)”。在戴森的調(diào)研報(bào)告里，營銷部門、采購部門，以及本部門—經(jīng)營計(jì)劃部都是導(dǎo)致生產(chǎn)部門交貨拖期的幫兇：
1?營銷部門
現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)員接到客戶需求后，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和客戶級別，向客戶報(bào)價(jià)并承諾交貨周期。
問題：名義上是生產(chǎn)計(jì)劃員編制生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，但實(shí)際意義上的編制人是市場部的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在公司對業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)是簽約額。每個業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)差異很大，并且最要命的是，業(yè)務(wù)員們都是開疆拓土的主，都恨不得學(xué)巴頓將軍當(dāng)年在北非的豪情：“前進(jìn)前進(jìn)，要是坦克沒油了，就下來開步走！”毫無疑問，這種進(jìn)取的精神可嘉，但是這也在源頭上造成了S公司的生產(chǎn)有組織無紀(jì)律，他們并不關(guān)注生產(chǎn)部門是否能按期交付，業(yè)務(wù)員們認(rèn)為“拿單是我們的責(zé)任，生產(chǎn)是他們生產(chǎn)部門的責(zé)任，各司其職天經(jīng)地義”。
建議：各業(yè)務(wù)員承諾給客戶的交貨周期須經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃部和生產(chǎn)部門溝通確認(rèn)，生產(chǎn)部門要提前拿出產(chǎn)能計(jì)劃并得到總經(jīng)理辦公室的批準(zhǔn)，在產(chǎn)能計(jì)劃范圍內(nèi)的，銷售部門可以在與經(jīng)營計(jì)劃部確認(rèn)后，直接與客戶簽約；調(diào)整業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)。
2?采購部門
現(xiàn)狀：部門內(nèi)部每周會對原材料庫存現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)，每半個月向經(jīng)營計(jì)劃部報(bào)送《原材料庫存清單》；對在途物料的管理目前很不理想，物料破損率和到達(dá)延期率都很高。
問題：經(jīng)營計(jì)劃部在下達(dá)采購計(jì)劃時(shí)，不能真實(shí)掌握公司原材料的庫存現(xiàn)狀，導(dǎo)致采購需求的失真以及采購成本的上升；由于在途物料經(jīng)常發(fā)生磕碰和到達(dá)不及時(shí)，直接影響了原定生產(chǎn)計(jì)劃的按期完成。
建議：在公司的信息系統(tǒng)里開放經(jīng)營計(jì)劃部對原材料庫存的查看權(quán)限，便于經(jīng)營計(jì)劃部和采購部門的信息同步；加強(qiáng)對在途物料的管理，將物料破損率和及時(shí)到達(dá)率納入到相關(guān)人員的績效考核中。
3?生產(chǎn)部門
現(xiàn)狀：計(jì)劃不如變化快，經(jīng)常會接到諸如資深業(yè)務(wù)員、某領(lǐng)導(dǎo)的“關(guān)照電話”，調(diào)整原生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)“插單生產(chǎn)”；外協(xié)生產(chǎn)管理較為混亂，沒有專門的人員和制度負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商。
問題：頻繁的“插單生產(chǎn)”導(dǎo)致生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間延長，并且也加大了設(shè)備發(fā)生故障的頻率（最終縮短了設(shè)備的正常使用壽命），影響了生產(chǎn)計(jì)劃的按時(shí)完成；對外協(xié)生產(chǎn)的管理極不規(guī)范，對外協(xié)供應(yīng)商也缺乏管理手段，導(dǎo)致外協(xié)的產(chǎn)品合格率和計(jì)劃完成率均在50%以下，返工現(xiàn)象嚴(yán)重。
建議：生產(chǎn)部門只能接受經(jīng)營計(jì)劃部一個接口的指令，其他任何人的指令均無效，經(jīng)營計(jì)劃部門對全部需求進(jìn)行綜合平衡后向生產(chǎn)部下達(dá)指令，同時(shí)加強(qiáng)對生產(chǎn)部門執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃的現(xiàn)場監(jiān)督管理，生產(chǎn)車間只接受生產(chǎn)部的指令。插單問題是不可能杜絕的，因?yàn)榭蛻粜枨笫遣环€(wěn)定的，有一些需要臨時(shí)產(chǎn)生，每個月在排定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)該留出10%~15%的余地，用于安排非正常的“插單生產(chǎn)”； 生產(chǎn)部、采購部、質(zhì)檢部三個部門共同組建供應(yīng)商管理體系，改善現(xiàn)有的外協(xié)生產(chǎn)管理能力。
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