南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的前身為1998年成立的南京墾創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，下轄有利廣貿(mào)易顧問有限公司、遠(yuǎn)博投資發(fā)展有限公司、安盾門窗廠、民豐裝飾市場管理服務(wù)有限公司、樂園山莊有限公司等七家公司，是一家專業(yè)從事建筑開發(fā)及建材裝飾的大型企業(yè)。自成立以來，遠(yuǎn)博集團(tuán)就已成功開發(fā)建設(shè)了南京梅府小區(qū)、梅苑新村小區(qū)，參與開發(fā)了向陽雅居小區(qū)二期、三期工程，經(jīng)久建材裝飾城等多家住宅或商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。
短短十余年的時(shí)間，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)能從一個(gè)單一的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為營業(yè)額上億元的集團(tuán)化大企業(yè)，很大一部分原因在于集團(tuán)董事長樂根對員工的“布道”和分享。在樂根看來，“布道”和分享是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的能量所在，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須承載的一個(gè)功能性特征，要想最大限度地激發(fā)員工的潛力，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享。樂根很少批評員工，而是把批評轉(zhuǎn)化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發(fā)和成長。因此，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的員工一致認(rèn)為：“樂董事長是一個(gè)非常和藹的當(dāng)家人?！?/p>
為了更好地推動員工的成長，樂根還非常重視對員工思想和觀念的改造，不僅通過宣傳輿論導(dǎo)向等手段讓員工接受集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的改革思路，及時(shí)解決在這一進(jìn)程中的矛盾，而且還舉辦各種創(chuàng)優(yōu)爭先和比賽活動，挖掘員工思想中的先進(jìn)成分，大力提倡愛崗敬業(yè)精神，引導(dǎo)員工把個(gè)人理想與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感，以此激發(fā)員工的高度責(zé)任心。
不僅如此，樂根認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學(xué)習(xí)，所以，他一直鼓勵(lì)員工爭做“知識型人才”，并根據(jù)員工的特點(diǎn)和集團(tuán)的需要，采取各種方式，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的專業(yè)水平和技能都得到提高，進(jìn)而推動了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
這些“布道”式的措施，不僅讓集團(tuán)有了更多的可用之才，更讓集團(tuán)形成了強(qiáng)大的凝聚力和競爭力。如今的南京遠(yuǎn)博集團(tuán)開發(fā)量累計(jì)已達(dá)30萬平方米，并且每年以20%的增量在發(fā)展，建筑公司累計(jì)產(chǎn)值達(dá)到5億多元。
可見，如果你也能像樂根一樣，樂于對員工“布道”和分享，你就會發(fā)現(xiàn)，你能用的人才會越來越多。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者是在他決策之后，他的工作就已經(jīng)完成了99%，剩下的工作就只需要看著一切如他所決策的發(fā)生就行了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的工作就是授權(quán)，一旦授權(quán)給下屬后，所有的工作就是從無知到預(yù)知的實(shí)踐。當(dāng)然，“布道”的過程不是教你學(xué)會什么，而是一個(gè)明白無知的過程。如果每個(gè)員工在這個(gè)過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個(gè)組織便會產(chǎn)生一種原子彈爆發(fā)的效應(yīng)，最終形成“質(zhì)”的飛躍。
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