你有沒(méi)有讓你的同仁參與到管理工作上來(lái)？有的話，又是如何讓他們參與的？
公司是一條船，而同仁則是這條船上的船員。每個(gè)人都有管理的欲望，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)讓船員參與到船隊(duì)的管理中來(lái)。
怎樣讓你的同仁參與管理呢？比如說(shuō)，公司要做某個(gè)重大決策的時(shí)候，你可以讓同仁來(lái)參與討論。實(shí)際上，在決策的過(guò)程中，同仁并沒(méi)有決定權(quán)，但同仁在參與討論的過(guò)程中，他們能夠看到怎樣決策才是對(duì)的，如何決策才是最有效果的。這實(shí)際上也是高層與中低層的一個(gè)腦力激蕩的過(guò)程，通過(guò)這樣的討論，我們可以教育同仁在未來(lái)如何做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，以及怎樣決策最有效果，最能給公司帶來(lái)幫助。只有讓同仁不斷地成長(zhǎng)，他才能為你分擔(dān)更多。
在參與討論的過(guò)程中，同仁就能夠站在更高的位置上思考問(wèn)題，這時(shí)他就不再是一個(gè)單純的受指使的員工，不再被動(dòng)地接受安排，而是開始有了一個(gè)做高層領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。他的“身份”換了，看待事情的角度變了，這樣就可以得到鍛煉，從而更快地得到提升。當(dāng)然，在討論的過(guò)程中，你一定要鼓勵(lì)同仁發(fā)散性地思考問(wèn)題，讓他們暢談自己的想法。不過(guò)，在進(jìn)行這樣的討論時(shí)，有幾個(gè)原則是必須遵循的：
第一，不要對(duì)別人的建議進(jìn)行批評(píng)。
第二，鼓勵(lì)思想的火花。
第三，意見的數(shù)量要力求多。
第四，可以綜合別人的意見或提出改進(jìn)措施。
第五，總經(jīng)理一般不參加這種會(huì)議，即使參加也不要當(dāng)會(huì)議主席，以免同仁們說(shuō)話拘束。
世華在開會(huì)的時(shí)候，就經(jīng)常進(jìn)行這樣的腦力激蕩。比如，中高層在這邊開會(huì)，另外給基層同仁一個(gè)會(huì)議室讓他們?cè)谀沁呴_。然后給他們一個(gè)議題，如怎樣讓成本節(jié)約30%？怎樣讓業(yè)績(jī)提升50%？讓他們換一個(gè)角度，把自己當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)討論這些問(wèn)題，所有人都要至少寫出5個(gè)解決方案。每個(gè)人寫5個(gè)，有可能里面就有一個(gè)好的；有的人可能一個(gè)好的都沒(méi)有，但是這個(gè)時(shí)候已經(jīng)在培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)能力和統(tǒng)管全局的能力了。
再比如，今天要選一個(gè)總監(jiān)，每個(gè)人都要投票。票投完了并不代表會(huì)議就結(jié)束了，還要讓同仁思考：為什么要投那個(gè)人的票？在投票的過(guò)程中自己學(xué)到了什么？在那個(gè)候選人身上，有哪些地方是值得自己學(xué)習(xí)的？自己應(yīng)該怎樣做，才能做到和他一樣，甚至更好？如果他當(dāng)選了，自己又該怎樣做，才能協(xié)助他做好工作？
如果這個(gè)同仁沒(méi)有投那個(gè)人的票，你還可以問(wèn)他：為什么不投候選人的票？那個(gè)候選人有什么問(wèn)題？自己是不是和那個(gè)候選人有同樣的問(wèn)題？
如果可以選自己的話，你還可以讓同仁思考：每個(gè)人是不是愿意選自己？為什么選？為什么不選？自己還有哪些地方需要改進(jìn)才能達(dá)到成為候選人的標(biāo)準(zhǔn)？
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