戴維斯·戴爾，弗雷德里克·達(dá)爾澤爾，羅伊納·奧利加里歐.浪尖上的寶潔［M］.蘭燕卓,譯.北京：電子工業(yè)出版社，2006。1999年1月，德克雅各接任寶潔CEO，開始按照“2005專案”改革寶潔。這是一個(gè)很宏偉的計(jì)劃，按照專案設(shè)計(jì)，整個(gè)變革將歷時(shí)6年，寶潔預(yù)期關(guān)掉10家工廠，裁掉1.5萬人，并為此準(zhǔn)備了20億美元的經(jīng)費(fèi)。
但是，德克雅各未能實(shí)現(xiàn)他所設(shè)計(jì)的專案改革。2000年6月，因?yàn)閷殱崢I(yè)績下滑、股價(jià)暴跌，他不得不辭去CEO的職務(wù)。雷富禮臨危受命，掌管一片蕭條的寶潔公司。上任之初，他能否帶領(lǐng)寶潔走出困境并保持增長，一度被公司內(nèi)外所質(zhì)疑。
在這種內(nèi)憂外患的情況下，雷富禮發(fā)表了名為《我所相信的十件事》的演講，寶潔公司的信念與原則赫然紙上。
在雷富禮的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔公司不僅走出了困境，向資本市場交出了一份完美的答卷，而且變得更加強(qiáng)大：雷富禮上任的時(shí)候，寶潔年銷售額為399.51億美元，凈利潤為33.63億美元；到2008年，寶潔全球銷售額為835億美元，凈利潤為120億美元，年銷售額超過10億美元的品牌有24個(gè)。
王磊解讀寶潔品牌的力量
仔細(xì)研讀雷富禮的《我所相信的十件事》，其實(shí)這十件事都是緊緊圍繞著品牌建設(shè)和品牌管理展開的。據(jù)我所知，寶潔是世界上最重視品牌形象的公司之一，這也是寶潔最值得尊敬的競爭優(yōu)勢。
傳統(tǒng)的經(jīng)營理念是以“生產(chǎn)產(chǎn)品”為核心的。比如說，某一個(gè)公司發(fā)現(xiàn)某個(gè)國家的人都不穿鞋子，于是就決定賣鞋給這些人。公司在這個(gè)國家開設(shè)工廠，生產(chǎn)鞋子，然后再打廣告，宣傳穿鞋的好處，讓穿鞋成為一種流行趨勢，最終的目的是把自己制造的鞋賣給顧客。
這就是從發(fā)現(xiàn)需求，到研發(fā)滿足需求，再到營銷擴(kuò)大需求，最后轉(zhuǎn)化為公司盈利的經(jīng)營模式。
這是比較傳統(tǒng)的、古典的經(jīng)營方式。現(xiàn)代信息技術(shù)這么發(fā)達(dá)，信息傳播這么迅捷，很快所有的公司都會(huì)發(fā)現(xiàn)同一個(gè)問題：“消費(fèi)者的主要需求幾乎全部被滿足了，找不到市場的空白點(diǎn)了！”你的想法還未成型，別人已經(jīng)生產(chǎn)出類似的產(chǎn)品投放到市場中了，發(fā)明創(chuàng)造變得越來越困難，市場細(xì)分的結(jié)果，使競爭在針尖般大小的陣地上展開。
當(dāng)世界上所有的人都有鞋子穿的時(shí)候，市場供給開始大于市場需求，于是，制鞋行業(yè)整體開始萎縮，人們的選擇性消費(fèi)開始升級(jí)，不再僅僅滿足于有鞋可穿，而是開始追求鞋子的款式、質(zhì)量等。
現(xiàn)代的市場競爭其實(shí)就是這樣一種狀態(tài)：空白的需求點(diǎn)已經(jīng)再也找不到，炒熱一個(gè)“概念”而引導(dǎo)消費(fèi)者需求難上加難，原有產(chǎn)品又不斷受到新的類似產(chǎn)品的沖擊，銷售額漸漸被瓜分……
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