也就是20世紀(jì)70年代的這幾年里，我在貝爾斯登內(nèi)部頒布了一項(xiàng)政策，要求所有合伙人至少把4%的總收入捐助給慈善事業(yè)，我們把這項(xiàng)制度稱為“格林伯格榮譽(yù)體系”（Greenberg Honor System）。所有人均同意執(zhí)行，我們相信每一個(gè)合伙人的承諾。后來(lái)，為了確認(rèn)各位合伙人是否按規(guī)定捐助，我們對(duì)每個(gè)人的納稅申報(bào)單進(jìn)行了核對(duì)。事實(shí)表明，這項(xiàng)政策帶來(lái)的收獲是顯而易見(jiàn)的，不僅有效地削減了成本，也加強(qiáng)了我們對(duì)累計(jì)資本的控制，更重要的是，它發(fā)揮了強(qiáng)化企業(yè)文化、提高凝聚力和榮譽(yù)感的作用。我們是在共同參與一項(xiàng)有價(jià)值、有意義的事業(yè)，它不僅會(huì)加強(qiáng)我們的團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一，也有助于提高我們作為企業(yè)公民所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任感，我們有理由為此而感到光榮。如果公司的業(yè)績(jī)?cè)陔S后的一年更上一層樓，我們的捐贈(zèng)金額將進(jìn)一步加大，我們也可以贏得更多的社會(huì)尊重。其他幾家華爾街的公司曾打來(lái)電話，咨詢我們是如何做到這一點(diǎn)的。但卻沒(méi)有一家公司頒布類似的公益政策。我一直無(wú)法想出其中的原因，因?yàn)檫@種行為本身就是良好的商業(yè)意識(shí)，它只會(huì)推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。
父母不僅為我的成長(zhǎng)創(chuàng)造了舒適、優(yōu)越的條件，更以他們的一言一行引導(dǎo)我擁有良知與善良。如果在成長(zhǎng)過(guò)程中沒(méi)有這些言傳身教，在剛進(jìn)入貝爾斯登時(shí)，我也不可能那么順利地接受貝爾斯登，那么快地融入貝爾斯登。塞爾一直用心地守護(hù)著4%的規(guī)則。1950年的塞爾和比爾·梅爾，更多的是無(wú)私的給予者，在第一次參加猶太人聯(lián)合呼聲（United Jewish Appeal，即：紐約猶太慈善團(tuán)體聯(lián)合會(huì)）組織的晚宴時(shí)，就是他們親自陪我去的，我的第一筆慈善捐贈(zèng)是100美元。盡管我參加過(guò)很多次紐約猶太慈善團(tuán)體聯(lián)合會(huì)組織的慈善捐贈(zèng)晚宴——我的捐贈(zèng)總額大約有幾百萬(wàn)美元，但不知出于什么原因，這一次卻始終讓我記憶猶新。除了他的慷慨和無(wú)私之外，塞爾給我留下的另一個(gè)深刻印象是他的充沛精力和令人嘆服的籌資能力。他后來(lái)成為紐約猶太慈善團(tuán)體聯(lián)合會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，并積極參加美國(guó)紅十字會(huì)和城市聯(lián)合體（Urban Coalition），組織創(chuàng)建了希伯來(lái)青年聯(lián)合會(huì)（Young Men’s and Young Women’s Hebrew Associations）并擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)。在他辭世前的10~15年里，盡管塞爾已經(jīng)將貝爾斯登的指揮棒交給了我，但他依舊是華爾街的幕后操縱者。慈善事業(yè)和志愿活動(dòng)是他生命中的一個(gè)重要部分。即使是在退休之后，塞爾也沒(méi)有閑下來(lái)，只要他覺(jué)得有必要提醒華爾街，他還沒(méi)有徹底退出，他就會(huì)針對(duì)金融政策或是公共政策發(fā)表一點(diǎn)兒看法。
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