當(dāng)然，搬到沃特大街55號的新辦公樓也讓貝爾斯登承受了大量的管理費用。我們本來可以做一筆賺錢的生意，但卻一口氣租下了12萬平方英尺，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們所需要的空間。另一方面，越來越多的小經(jīng)紀(jì)公司（也就是我們的轉(zhuǎn)租對象）卻在關(guān)門停業(yè)。要充分利用這些閑置的空間，我提出的解決方案就是創(chuàng)辦一個全新的業(yè)務(wù)：交易清算。我們可以幫其他公司去做他們不愿意做但又不得不做的工作：對交易進(jìn)行賬簿記錄， 確認(rèn)交易情況，代收股利，管理保證金賬戶、資金的撥付與回籠，在這個過程中，我們對每一筆交易收取極低的手續(xù)費（還可以無償使用客戶的隔夜在途資金）。開始的時候，為招攬客戶，我們可以為客戶提供免租金服務(wù)。泰德·洛堅決反對這個計劃，他覺得這么做很愚蠢，他居然說，他不想讓這種無聊、乏味的事情玷污貝爾斯登的名聲。他堅持認(rèn)為，我們必須用全部精力去爭取杜邦和通用汽車這樣的大企業(yè)（我告訴泰德，“他們已經(jīng)是貝爾斯登的客戶了”）。對我來說，清算業(yè)務(wù)最大的吸引力在于它的穩(wěn)定性和可預(yù)測性。它可以讓我們的客戶擺脫很多日常性的繁雜工作，集中精力去做他們最擅長的工作——銷售有價證券。盡管清算業(yè)務(wù)的啟動和成型可能需要一段時間，但是到1975年年初，它就已經(jīng)走上正軌。
盡管我們的經(jīng)常性客戶只有十幾家，但不管怎么說，清算業(yè)務(wù)確實成為貝爾斯登最穩(wěn)定的一頭現(xiàn)金牛。在20世紀(jì)80年代中期，我們的兩大主要競爭對手AG貝克公司（A.G.Becker）和勒布羅茲公司先后退出，他們的大部分客戶投入我們的懷抱。到1988年，我們處理的清算業(yè)務(wù)已經(jīng)占到紐約證交所全部業(yè)務(wù)的10%，我們的清算客戶達(dá)到2 000家。
就在這項新興業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大的時候，我們卻遺憾地錯過了另一個利潤更為豐厚的機(jī)會。在開始執(zhí)行議價費率時，我就曾督促約翰尼·羅森瓦爾德把主要精力從機(jī)構(gòu)銷售向公司理財方面轉(zhuǎn)移。這可以讓他的時間和精力得到更大的經(jīng)濟(jì)回報——因為打折后的機(jī)構(gòu)客戶傭金已經(jīng)給公司的士氣造成了重要影響，更重要的是，貝爾斯登必須充分發(fā)揮他在社會關(guān)系上的資源和才華，他似乎認(rèn)識所有人，而且能和每一個人都成為朋友，這絕對是羅森瓦爾德的天賦。此時，我心里已經(jīng)有了一個更大的想法，那就是創(chuàng)建一個公司理財部，去實現(xiàn)貝爾斯登從未真正兌現(xiàn)過的承諾。
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