但是，這個新部門的兩個主管西格·瓦爾薩格和杰瑞·科爾伯克卻互不相容。西格是塞爾的心腹，他更注重于傳統(tǒng)的投資銀行方法：爭取新股發(fā)行的承銷業(yè)務，然后通過這些關系，爭取利潤率更為豐厚的并購業(yè)務。他非常聰明，也是一個精明、熟練的辦公室老手。杰羅姆·科爾伯克早在1955年便進入貝爾斯登，那時的科爾伯克只有30歲，在研究部任職。1960年，科爾伯克被調進公司理財部，并在同年成為貝爾斯登的合伙人。他的資歷毋庸置疑，同時他也有法律學和MBA學位，舉止溫文爾雅，但稍顯清高和自負。盡管杰瑞的清高不是有意而為之，但很多人還是不接受他的這種自負。從根本上說，科爾伯克善于思考，勤于鉆研，這一點顯然和塞爾的秉性相去甚遠。此外，他有一套自己的投資銀行經(jīng)營模式，而這樣的方法顯然是塞爾所無法理解的。
在20世紀60年代末期，杰瑞和亨利·克拉維斯以及喬治·羅伯茨三個人開始推行他們所謂“布羅波投資”（bootstrap investment），也就是后來所說的“杠桿收購”（leveraged buyouts）。按照這種方法，他們的投資目標主要是家族式實業(yè)公司：創(chuàng)始人已經(jīng)準備退休，并愿意出售公司股份（只要購買方不是競爭對手）。這些收購均屬于杠桿率極高的交易，需要以被收購公司的資產為收購貸款提高擔保。盡管貝爾斯登也可以提高部分融資，但大部分資金還是要來自于私人投資者、銀行和機構投資者。在這種情況下，需要組建新的管理層，削減人員開支，提高經(jīng)營效率，剝離與主營業(yè)務無關的獨立部門，科爾伯格（克拉維斯或是羅伯茨）將在被收購公司中發(fā)揮積極作用，使得貝爾斯登能對新公司施加很大的影響。在理想的情況下，貝爾斯登會選擇合適的時機，以數(shù)倍于初始股權投資的價格，轉讓重組整合后的核心業(yè)務。
盡管這種新型業(yè)務的回報率遠遠超過普通的承銷業(yè)務，但往往需要經(jīng)歷較長時間的前期整合。杰瑞知道，自己的職責就是通過投資銀行手段，提升并購企業(yè)的價值，為貝爾斯登創(chuàng)造更多的價值，但他也意識到，他和克拉維斯及羅伯茨正在逐漸脫離貝爾斯登的其他合伙人。因為他們需要把大量精力投入到被收購企業(yè)中，這就讓他們很少有時間待在辦公室里。因此，本來就脾氣暴躁的塞爾必然少不了抱怨和挑剔：每次應該出現(xiàn)在他面前時，他們都會磨磨蹭蹭，看不到人（我不知道塞爾會不會想到，如果他們每天都坐在電話旁邊，怎么能為公司賺那么多的利潤呢）。最大的障礙或許在于，公司理財部的大多數(shù)人都喜歡和西格一起工作。
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