作為一個新興的市場經(jīng)濟大國，中國要想進(jìn)一步提升金融的綜合實力，力爭在后金融危機時代激烈的國際競爭中把握主動權(quán)，就必須進(jìn)一步推進(jìn)金融綜合經(jīng)營體制的變革，加快發(fā)展金融控股集團。
第一，應(yīng)對后金融危機時代全球金融競爭需要綜合化經(jīng)營
隨著全球金融重新走上正常運行軌道和中國金融業(yè)的進(jìn)一步改革開放，一批有實力的中國金融機構(gòu)“走出去”，大量國際金融機構(gòu)進(jìn)一步“走進(jìn)來”，將成為未來幾年中國金融業(yè)發(fā)展的亮麗風(fēng)景線。如果說在全面開放之前，中國金融業(yè)的競爭還是在近海廝殺，那么后金融危機時代金融業(yè)的進(jìn)一步開放就意味著中國金融業(yè)將全面置身于變幻莫測的國際金融市場。我國已履行市場準(zhǔn)入和國民待遇等方面的承諾，匯豐控股集團、東亞銀行等境外金融機構(gòu)正積極準(zhǔn)備在中國內(nèi)地資本市場上市，中國的金融機構(gòu)不僅要在業(yè)務(wù)上與裝備精良的國際金融控股集團展開激烈競爭，在資本補充的渠道上也必須與國際大型金融機構(gòu)競爭。如果說在金融業(yè)全面開放之前，國內(nèi)金融機構(gòu)仍可以按照一套具有自己特色的游戲規(guī)則獲得穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展空間，那么金融業(yè)的全面開放，特別是資本市場對境外金融機構(gòu)的開放，則意味著國內(nèi)金融機構(gòu)真正接受市場考驗時代的來臨，意味著中國金融業(yè)大門將完全打開。面對已經(jīng)實行了綜合化經(jīng)營、金融產(chǎn)品和服務(wù)品種齊全、資本實力雄厚、網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)、創(chuàng)新能力高超、在金融危機后恢復(fù)元氣的國際金融控股集團，我們只有逐步實現(xiàn)從“分業(yè)”到“綜合經(jīng)營”的體制轉(zhuǎn)變，加快發(fā)展具有強大競爭力的金融控股集團，才能有效提升國內(nèi)金融業(yè)的核心競爭力。
第二，客戶需求的急劇變化需要金融綜合化經(jīng)營
從居民角度看，各類金融資產(chǎn)已進(jìn)入一個比較快的發(fā)展階段。到2009年年底，中國居民儲蓄余額已達(dá)到265萬億元人民幣，個人可投資資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到42萬億元。其中可投資資產(chǎn)在1 000萬元的高凈值階層人士已經(jīng)達(dá)到40多萬人，控制著全國近10萬億元的財富，未來幾年，這一財富的規(guī)模仍將保持10%以上的增長速度。到2015年，中國將擁有400多萬個富裕家庭（家庭年收入超過25萬元人民幣的城市家庭），居全球第四。隨著財富的不斷積累，居民對于個人金融資產(chǎn)的配置習(xí)慣正在從以儲蓄為主，向儲蓄、理財、保險、投資等多種渠道轉(zhuǎn)變，越來越多的銀行儲蓄存款將被各類理財產(chǎn)品所代替。金融控股集團可以借助綜合經(jīng)營的優(yōu)勢，為高凈值客戶提供一對一的財富管理服務(wù)，從提供理財產(chǎn)品向為客戶財富保值增值和財富規(guī)劃的價值型服務(wù)轉(zhuǎn)變。通過財富管理、私人銀行業(yè)務(wù)、家族辦公室等高端金融服務(wù)，建立與客戶及其家庭、家族企業(yè)長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。
從企業(yè)角度看，隨著國有企業(yè)改革，特別是大中型企業(yè)經(jīng)營管理體制和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)對現(xiàn)金管理、產(chǎn)業(yè)鏈金融、投資銀行、資產(chǎn)托管、公司財富管理、公司網(wǎng)銀、資產(chǎn)套期保值和增值等方面的需求日益增加。金融控股集團可以憑借其門類齊全的銀行、證券、保險、基金、信托、期貨等金融機構(gòu)，為企業(yè)提供一攬子綜合化金融解決方案。例如，銀行與信托公司合作，為大型企業(yè)發(fā)行信托計劃融資；與租賃公司合作，為企業(yè)提供租賃項目融資產(chǎn)品。為適應(yīng)企業(yè)“走出去”的需要，金融控股集團可以根據(jù)企業(yè)特點及面臨的國際金融環(huán)境，為企業(yè)量身打造適合的金融產(chǎn)品和服務(wù)。例如，通過產(chǎn)品創(chuàng)新幫助企業(yè)管理利率和匯率風(fēng)險，與境外產(chǎn)業(yè)基金合作，為企業(yè)提供夾層式融資，實現(xiàn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。對于需求復(fù)雜的高端企業(yè)客戶，金融控股集團要通過為客戶設(shè)計含融資、理財、風(fēng)險管理、現(xiàn)金管理、財務(wù)和政策法規(guī)、行業(yè)調(diào)研、企業(yè)資信評級、發(fā)展戰(zhàn)略咨詢、境內(nèi)外IPO等方面的專業(yè)化與綜合化金融服務(wù)方案，成為企業(yè)客戶的資產(chǎn)管理專家、資本運營專家。通過與會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機構(gòu)的合作，為客戶進(jìn)入資本市場提供咨詢顧問、并購顧問等服務(wù)。
中小企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展中的地位和作用日益上升，其發(fā)展壯大受到政府和監(jiān)管部門的高度重視。金融控股集團可以在以下領(lǐng)域為中小企業(yè)發(fā)展提供重要的支持。例如，銀行子公司發(fā)放并購貸款、設(shè)立消費信貸公司、建立中小企業(yè)專營機構(gòu)、村鎮(zhèn)銀行、參與政府融資平臺、提供小企業(yè)種子基金、開發(fā)小企業(yè)集合短期融資券等新產(chǎn)品，為中小企業(yè)客戶提供包括創(chuàng)業(yè)板上市融資等在內(nèi)的綜合化金融解決方案等；證券子公司為企業(yè)發(fā)行短期融資券、中期票據(jù)、公司債、上創(chuàng)業(yè)板等提供服務(wù)；保險子公司運用企業(yè)保險資金投資股市、非上市公司股權(quán)；信托子公司發(fā)行房地產(chǎn)投資信托基金（REITS）等。這些新的金融工具拓展了中小企業(yè)的融資渠道。同時，宏觀金融制度性安排，包括人民幣跨境結(jié)算、貨幣互換協(xié)議、上海“兩中心”定位、香港人民幣離岸中心、對我國臺灣省投資的放開等，也為金融控股集團幫助中小企業(yè)的發(fā)展提供了良好機遇。
從金融控股集團自身發(fā)展看，在后金融危機時代，金融監(jiān)管部門對集團資本的監(jiān)管將進(jìn)一步強化，傳統(tǒng)的依靠大規(guī)模資本消耗獲取利差收入、提高資產(chǎn)回報率（ROA）的贏利模式，不僅受到股東的制約，也將面臨監(jiān)管的嚴(yán)格限制。金融控股集團必須尋找一種加快向低資本消耗、高資本回報率（ROE）的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展道路。金融控股集團可以充分運用人力、資金、網(wǎng)絡(luò)及渠道等方面的資源，加強銀行、證券、保險等金融領(lǐng)域的業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)，增強綜合競爭力提升經(jīng)營績效。
第三，中國金融業(yè)綜合化經(jīng)營具有現(xiàn)實的基礎(chǔ)
在現(xiàn)實的金融改革與發(fā)展實踐中，我國目前已經(jīng)涌現(xiàn)出多種類型的金融控股集團，主要有以下幾類：第一類是由非銀行金融機構(gòu)投資形成的控股公司，如中信控股公司、光大金融控股集團、中國平安保險集團等；第二類是產(chǎn)業(yè)資本投資形成的控股公司，如首創(chuàng)集團、海爾集團、寶鋼集團等相繼投資多種金融機構(gòu)，類似企業(yè)性質(zhì)的金融控股公司在全國范圍內(nèi)還有很多；第三類是一些地方政府整合當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)組建的金融控股集團，如上海新國際集團、河南省投資集團等；第四類是由商業(yè)銀行搭建的金融控股集團平臺。目前中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行、交通銀行五大國有商業(yè)銀行搭建的金融控股集團平臺已現(xiàn)雛形。中國銀行、交通銀行都在加速向保險領(lǐng)域進(jìn)軍，部分國有商業(yè)銀行更是有意收購四大資產(chǎn)管理公司股份。招商銀行、民生銀行、北京銀行等也在加快搭建自己的金融控股平臺?？梢哉f，中國分業(yè)經(jīng)營體制正在加速向綜合經(jīng)營體制轉(zhuǎn)變，銀行、證券、保險、基金等金融業(yè)務(wù)相互交叉融合的時代正在加速到來。
客觀地講，從分業(yè)經(jīng)營向綜合經(jīng)營轉(zhuǎn)型可能會給我國的金融機構(gòu)帶來轉(zhuǎn)型的陣痛，如風(fēng)險可能在金融集團內(nèi)部產(chǎn)生傳染，大型金融控股集團的組建可能導(dǎo)致一定程度的市場壟斷等。但與中國金融機構(gòu)由于功能不全而在整體效益和長遠(yuǎn)利益方面的損失相比，金融控股集團模式更有利于提高金融業(yè)的國際競爭力和風(fēng)險防范能力。政府有關(guān)金融控股集團的法律法規(guī)也在加速完善之中，2009年下半年財政部印發(fā)的《金融控股公司財務(wù)管理若干規(guī)定》，加強了對中信控股公司、光大金融控股集團的財務(wù)管理，這標(biāo)志著我國對金融控股集團的管理邁開了實質(zhì)性的步伐。
后金融危機時代中國金融控股集團必須制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略
制訂和實施金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略，加快金融控股集團體制機制建設(shè)，強化風(fēng)險監(jiān)管和風(fēng)險控制，盡快打造一批資本充足、風(fēng)險控制能力突出、在國內(nèi)外金融市場具有強大競爭力的金融控股集團是今后幾年中國金融業(yè)改革發(fā)展的重大課題。
第一，高度重視金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定
舉凡國際先進(jìn)金融控股集團的戰(zhàn)略管理，至少有三個成功的要素：一是準(zhǔn)確把握發(fā)展環(huán)境，審時度勢，知己知彼；二是以利潤為核心，找準(zhǔn)適合自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行重點拓展；三是循序漸進(jìn)，因時、因地制宜，科學(xué)組織，并狠抓落實。金融控股集團擁有龐大的金融資產(chǎn)規(guī)模和廣泛的業(yè)務(wù)范圍，但能否有效運作金融資產(chǎn)，充分利用金融控股集團所具有的各種優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟以及協(xié)同效應(yīng)，關(guān)鍵在于金融控股集團是否制定和實施建立在“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念之上的科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略，使整個集團聯(lián)合起來，發(fā)揮集團的整體競爭力。作為母公司，各家金融控股公司承擔(dān)著確立整個金融控股集團的發(fā)展方向、策劃和制定戰(zhàn)略、決定最有效的設(shè)備投資、籌措資金、配置人員等重要職責(zé)。
第二，加快建立金融控股集團綜合經(jīng)營的體制機制
在我國具體國情下，金融控股集團應(yīng)當(dāng)建立什么樣的公司治理和組織架構(gòu)，如何對集團內(nèi)部金融子公司的人、財、物、信息和知識資源進(jìn)行有效的整合與管理，怎樣控制由于集團復(fù)雜的組織架構(gòu)和公司治理關(guān)系帶來的各種金融風(fēng)險、防范金融風(fēng)險的交叉?zhèn)鬟f，如何形成統(tǒng)一的集團文化等問題，無論對金融控股集團的領(lǐng)導(dǎo)者還是金融監(jiān)管部門都具有很大挑戰(zhàn)性。組建金融控股集團不是簡單的金融機構(gòu)疊加，實質(zhì)性的金融機構(gòu)產(chǎn)權(quán)改革才是關(guān)鍵，特別是解決政府對金融資源的支配權(quán)問題。任何市場化的改革都意味著政府支配權(quán)的弱化。削弱這種金融支配權(quán)，對現(xiàn)行金融體制會產(chǎn)生什么樣的影響，如何化解這種改革可能帶來的各種金融風(fēng)險等都是必須正視的問題。
同時我們還應(yīng)看到，作為母公司的金融控股公司，如果是一家純粹的控股公司，它所擁有的僅僅是金融子公司的股份。在此種情況下，控股公司對子公司發(fā)揮的作用有限，主要表現(xiàn)為從子公司向控股公司轉(zhuǎn)移股息和紅利的能力。未來的金融控股公司除了管理在子公司投資的股權(quán)之外，還必須依托明確的集團發(fā)展戰(zhàn)略，通過對整個金融控股集團的人力資源、財務(wù)資源、業(yè)務(wù)線、營銷渠道、信息技術(shù)系統(tǒng)、客戶信息平臺的有效整合，提高整個集團綜合運作的能力，依托門類齊全的各類金融業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)，占領(lǐng)中外金融機構(gòu)競爭的制高點。在金融控股集團經(jīng)營體制建設(shè)過程中，金融控股公司必須重視其作為母公司的重要作用：加強集團內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位之間的互動和協(xié)同效應(yīng)；強化在公司總部和各業(yè)務(wù)單位之間的共享功能性或關(guān)聯(lián)性服務(wù)；確定集團的發(fā)展戰(zhàn)略等。另外，從國外金融控股集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理體制看，其大部分都通過換股、母公司上市、子公司下市等方式實現(xiàn)了集團整體上市。我國具備條件的金融控股集團應(yīng)爭取早日在境內(nèi)外資本市場上市，實現(xiàn)集團股權(quán)的多元化、國際化，公司治理的現(xiàn)代化，經(jīng)營管理的現(xiàn)代化。
第三，加強金融控股集團有效的風(fēng)險管理
這次國際金融危機說明，如果金融控股集團忽視了全面、扎實的經(jīng)營管理基礎(chǔ)，缺乏有效的公司治理和風(fēng)險控制，即使擁有龐大的資產(chǎn)規(guī)模、先進(jìn)的技術(shù)和出色的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，最終也要走向衰敗。只有構(gòu)建較強的風(fēng)險控制能力，金融控股集團才能有效應(yīng)對各種金融風(fēng)險和危機考驗，立于不敗之地，這是當(dāng)前的中國金融控股集團的必須高度重視的問題。
首先，金融控股集團必須科學(xué)確定自身的風(fēng)險容忍度?；ㄆ旒瘓F在經(jīng)濟高漲時期，實施了激進(jìn)的擴張戰(zhàn)略，但由于忽視集團層面的風(fēng)險管理，過快發(fā)展順周期業(yè)務(wù)，過度突出從事衍生類金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意圖，通過建立結(jié)構(gòu)化金融工具等表外渠道，大量買入CDO產(chǎn)品，在危機中損失慘重。相比之下，摩根大通銀行集團審慎的風(fēng)險管理風(fēng)格使其主動放棄了競爭對手追捧的結(jié)構(gòu)化金融工具，大幅減少次級抵押貸款業(yè)務(wù)，在金融危機中免受重創(chuàng)。這說明金融控股集團經(jīng)營必須有一定的風(fēng)險容忍度限制。
其次，金融控股集團必須要有充足的資本準(zhǔn)備。對于金融機構(gòu)這種經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)而言，資本是抵御風(fēng)險的最后一道防線或者緩沖器，有限的資本不能推動規(guī)模的無限擴大，資本覆蓋風(fēng)險理應(yīng)成為金融控股集團內(nèi)各類金融機構(gòu)共同遵守的基本原則。巴塞爾委員會把銀行資本分為一級資本和二級資本，二級資本主要是通過發(fā)行次級債券獲得；接著又將其劃分為高風(fēng)險資產(chǎn)、低風(fēng)險資產(chǎn)，資本充足率要求被不斷降低。然后會計制度又將銀行資產(chǎn)分為表內(nèi)資產(chǎn)和表外資產(chǎn)，表外資產(chǎn)不需要資本覆蓋，導(dǎo)致資本約束作用完全失靈。從這次金融危機的情況看，由于國際金融控股集團近年來表外實體（SPV）的迅速膨脹，真實杠桿率大幅上升，使得集團的預(yù)期損失、非預(yù)期損失被嚴(yán)重低估，集團有限的資本根本不能有效覆蓋流動性風(fēng)險、衍生產(chǎn)品風(fēng)險和交易賬戶的風(fēng)險。據(jù)估計，這場金融危機已使全球銀行業(yè)資本金縮水1/3，如果按照20世紀(jì)90年代國際銀行的合理杠桿水平計算，美歐銀行的資本金總?cè)笨诟哌_(dá)17萬億美元，整個金融市場系統(tǒng)性風(fēng)險明顯加大。同時，在這次金融危機爆發(fā)前，非銀行金融機構(gòu)為了追逐贏利，高杠桿經(jīng)營更為突出，違背了資本覆蓋風(fēng)險的理念，實際上成為這次金融危機的放大器。據(jù)統(tǒng)計，危機爆發(fā)前，貝爾斯登、雷曼、美林等五大投資銀行擁有資產(chǎn)總額43萬億美元，但只有2 003億美元的股權(quán)資本，杠桿率超過21倍。如果將表外負(fù)債投資工具178萬億美元名義價值計算在內(nèi)，這些投資銀行的實際杠桿率高達(dá)89倍。若按照資本充足率計算方法估計，它們的資本充足率僅為1%~2%。根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的規(guī)定，金融控股集團在資本方面必須采用風(fēng)險基礎(chǔ)資本的計算方法來衡量其資本充足狀況。資本充足指標(biāo)主要是用來評估金融控股集團是否有能力達(dá)到合理且充足的資本比率，并且通過對資本充足狀況的衡量，要求金融控股集團能夠滿足資本監(jiān)管要求，以有效保護(hù)相關(guān)受益人及投資者的合法權(quán)益。
再次，金融控股集團必須保持高透明度。加強透明度可以避免金融控股集團更大范圍的會計失真，防止集團內(nèi)部一些經(jīng)營本不完善的金融機構(gòu)從事超出風(fēng)險監(jiān)管的業(yè)務(wù)活動，減少金融控股集團本身和整個金融體系的風(fēng)險暴露程度。
最后，金融控股集團要建立嚴(yán)格的“防火墻”。金融控股集團實際上就是一個由銀行、證券、保險、基金等金融機構(gòu)組成的較大規(guī)模的復(fù)雜金融網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)越大，風(fēng)險傳遞的問題就越大，必須在不同金融業(yè)務(wù)之間建立有效的“防火墻”制度。金融控股集團在組建和運營過程中，要保證銀行的金融安全網(wǎng)不被延伸到其他非銀行金融活動，要對可能帶來的一系列關(guān)聯(lián)交易、跨金融市場風(fēng)險等問題進(jìn)行規(guī)范，實施有效的風(fēng)險隔離，避免其蔓延成為系統(tǒng)性風(fēng)險。例如，要在金融衍生品業(yè)務(wù)部門內(nèi)設(shè)交易部門和監(jiān)控部門，強化對交易活動風(fēng)險的實時控制；應(yīng)加強創(chuàng)新產(chǎn)品的市場監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)，制定和執(zhí)行嚴(yán)格的信息報告、審批和止損制度。為了有效地控制金融創(chuàng)新風(fēng)險，必須加快風(fēng)險計量方法和技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展。
第四，進(jìn)一步建立健全金融控股集團的監(jiān)管體制
這次金融危機爆發(fā)的另一個重要原因就是金融監(jiān)管強度和監(jiān)管水平跟不上金融市場發(fā)展和創(chuàng)新的速度。進(jìn)入21世紀(jì)以來，美國監(jiān)管當(dāng)局更加信奉“沒有監(jiān)管就是最好的監(jiān)管”的自由放任理念，特別是2004年美國證監(jiān)會取消了15倍杠桿率的限制，由商業(yè)銀行根據(jù)自己復(fù)雜的風(fēng)險模型對其金融衍生產(chǎn)品進(jìn)行估值，為過度杠桿化經(jīng)營打開了方便之門。金融危機的實踐說明，市場這只“無形的手”不是萬能的。在我國金融市場不斷完善和金融控股集團發(fā)展的初級階段，各種創(chuàng)新手段和由此衍生的金融產(chǎn)品尚不成熟，各種金融機構(gòu)可能會對市場潛在的風(fēng)險認(rèn)識不足。在這樣的背景下，金融監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)當(dāng)前瞻性地制定金融控股集團的監(jiān)管政策，積極引導(dǎo)金融控股集團向健康的方向發(fā)展。要把金融控股集團的發(fā)展放在中國經(jīng)濟社會全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的總體要求中來設(shè)計，必須與金融市場的接受程度、監(jiān)管層的監(jiān)管能力相適應(yīng)。
金融控股集團的產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富，對強化風(fēng)險監(jiān)管體制、機制的創(chuàng)新提出了要求。首先，更新風(fēng)險監(jiān)管理念。要把握好鼓勵金融綜合化經(jīng)營與風(fēng)險監(jiān)管的尺度，通過反周期的監(jiān)管要求和宏觀政策，消除順周期的風(fēng)險疊加因素，重視金融控股集團合并資本充足率、大額風(fēng)險暴露管理、流動性管理、不良資產(chǎn)監(jiān)控、撥備覆蓋率和信息透明度制度建設(shè)。其次，健全金融綜合監(jiān)管體制和制度。在健全金融監(jiān)管法律的基礎(chǔ)上，要適應(yīng)金融業(yè)綜合經(jīng)營的新形勢，加快現(xiàn)行金融法律法規(guī)的清理和修訂工作。在金融監(jiān)管體制上，構(gòu)建功能監(jiān)管與機構(gòu)監(jiān)管相結(jié)合的矩陣式監(jiān)管架構(gòu)。既要避免監(jiān)管交叉和監(jiān)管重疊，又要適應(yīng)金融控股集團發(fā)展的趨勢，完善金融監(jiān)管協(xié)調(diào)機制，強化跨行業(yè)監(jiān)管，避免監(jiān)管空白和監(jiān)管缺位。再次，完善差異化金融風(fēng)險監(jiān)管措施。對金融控股集團復(fù)雜的結(jié)構(gòu)化金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)要實行嚴(yán)格的審批制，對一般性的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)必須強化后監(jiān)督控制機制建設(shè)。在市場準(zhǔn)入監(jiān)管上，對低資本準(zhǔn)備的金融控股集團，只能從事風(fēng)險級別較低的衍生品業(yè)務(wù)；高資本準(zhǔn)備的金融控股集團，在風(fēng)險有效控制的前提下可以從事基本金融衍生品業(yè)務(wù)；嚴(yán)格禁止金融控股集團從事過度杠桿化的金融衍生品業(yè)務(wù)。最后，要注重金融控股集團監(jiān)管的國際合作。不僅要監(jiān)管金融控股集團在我國的分支機構(gòu)和子公司，還要通過國際金融監(jiān)管合作監(jiān)管該公司的母公司或者整個集團。對于我國的金融控股集團，不僅要監(jiān)管其在國內(nèi)經(jīng)營的風(fēng)險，還必須加強與東道國金融監(jiān)管機構(gòu)的合作，防范其境外分支機構(gòu)的風(fēng)險對國內(nèi)母公司和集團整體業(yè)務(wù)的傳染。要推動國際金融監(jiān)管向相對集中統(tǒng)一、公開透明、務(wù)實高效的方向發(fā)展；推動制定和實施資本約束的國際普遍性規(guī)定；強化對資產(chǎn)證券化、表外風(fēng)險敞口和交易賬戶活動的資本要求。
阿喀琉斯是希臘神話中的英雄。他在特洛伊戰(zhàn)爭中殺死對方主將，使得希臘聯(lián)軍轉(zhuǎn)敗為勝。但他也有一個致命的弱點，就是他的腳踵，金融業(yè)正是中國經(jīng)濟的“阿喀琉斯之踵”。從長遠(yuǎn)看，隨著金融控股集團內(nèi)部經(jīng)營管理水平的提高和國內(nèi)金融市場環(huán)境的改善，有關(guān)金融控股集團的優(yōu)勢會逐步體現(xiàn)出來。中國的金融控股集團可以成為具有強大國際競爭力的金融服務(wù)集團，在資產(chǎn)規(guī)模、范圍經(jīng)濟、綜合型金融產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)與銷售、提供符合國際水準(zhǔn)的全方位金融服務(wù)等方面，形成相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。但是，金融控股集團沒有犯錯誤的余地，任何失誤都可能導(dǎo)致個別公司甚至整個金融控股集團的失敗。
本書從公司治理、組織架構(gòu)到管理模式的選擇，從公司資本運營管理到公司業(yè)務(wù)管理，從風(fēng)險管理到對金融控股公司的監(jiān)管分析，時刻與管理實踐相結(jié)合，力圖以淺顯的語言說明金融控股公司管理的相關(guān)問題，以便與讀者產(chǎn)生共鳴。
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