1∶1∶1訂貨
國內(nèi)經(jīng)銷商的第二個常見頑疾是1∶1∶1訂貨和上貨。很多經(jīng)銷商認(rèn)為，上一手貨可以對款式進(jìn)行試銷，根據(jù)款式的銷售情況進(jìn)行補(bǔ)貨，這樣風(fēng)險是最小的。其實，這樣的訂貨和上貨方式不僅風(fēng)險更大，而且極不科學(xué)。為什么呢？
試想一下，我們訂貨是用來干什么的？毫無疑問，訂貨是用來銷售的。那么，有沒有一家店鋪的銷售剛好是1∶1∶1呢？通過一個季度的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有一種款式的銷售剛好是1∶1∶1的。也就是說，我們的訂貨和我們的銷售不匹配，1∶1∶1當(dāng)然是風(fēng)險大、不科學(xué)的一種訂貨和上貨方式。
幾乎所有的經(jīng)銷商在1∶1∶1上貨的時候都認(rèn)為，可以通過市場驗證（實際銷售）進(jìn)行款式的判斷，從而更為科學(xué)地補(bǔ)貨。事實上，正好相反，1∶1∶1的上貨方式，給我們的補(bǔ)貨判斷帶來了非常大的誤導(dǎo)。
圖1-3是某品牌兩家店鋪2009年夏季單款銷售前5名的銷量，這兩家店鋪均為月平均銷售10萬元以上的店鋪。我們發(fā)現(xiàn)，這兩家店鋪的單款銷售都非常少。那么，如何判斷哪種款式是真正的暢銷款呢？經(jīng)銷商和店長往往是通過銷售量來判斷、評定該補(bǔ)哪種款，甚至是賣一補(bǔ)一。
圖1-3某品牌部分店鋪夏季單款銷售排名
為什么在一周時間里，所有的款式都是賣了2件或1件呢？這就是1∶1∶1上貨方式的結(jié)果。1∶1∶1的上貨方式，即使再火暴的款式，也不可能產(chǎn)生非常高的銷售。所以，這種上貨方式給補(bǔ)貨帶來了非常大的誤導(dǎo)。另外，一周賣出2件、排名第一，其偶然性是非常大的，而那些上貨一周后一件未動的款式，也并不表示就不是暢銷款了。
筆者曾經(jīng)在某店鋪作了一次試驗，這家店鋪年銷售額為360萬元左右。有一天下午6點的時候，筆者給該店鋪上了一個新款，共3種顏色，每種顏色3個尺碼，每個尺碼各10件。到了晚上10點下班時，這一種款式就銷售出了42件。從中我們可以看出，只有我們有足夠量的庫存后，才可能真正地通過實際銷售來判斷款式的實銷程度。
那么，我們是不是就要把所有的款式都訂很多的量呢？并非如此。在訂貨時，我們需要將單款的數(shù)量做一個反差，也就是說有的單款訂得多，有的單款訂得少，總量又不超出店鋪當(dāng)季的銷售潛力，并且盡量避免1∶1∶1訂貨。當(dāng)部分款式的庫存量達(dá)到2手以上的時候，在一周的銷售周期內(nèi)，就能更為明顯地判斷出款式的暢滯銷程度。
在月銷售額5萬~10萬元的普通小店鋪里，一周單款的銷售第一名至少在10件以上才為合理。這個時候，前3名的款式可能都在10件以上，而第10名的款式就只銷售了2件，這樣對我們補(bǔ)貨的引導(dǎo)性就會更加科學(xué)合理。
無銷售目標(biāo)
管理大師彼得·德魯克先生曾提出著名的“目標(biāo)管理”原理，即以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理的核心就在于目標(biāo)決定方法，即首先確定合理的目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)來制定達(dá)成的方法，并堅決做到。
然而，在實際的店鋪管理中，大多數(shù)就是盲目地去做，最后得出一個自然的結(jié)果，這樣的結(jié)果可能不是自己想要的或者不符合店鋪的贏利點。那么，究竟應(yīng)該如何制訂銷售目標(biāo)呢？銷售目標(biāo)對店鋪管理又有什么特別的價值呢？
首先，核算店鋪的運營成本。以定租式專賣店為例，其成本由店鋪租金、轉(zhuǎn)讓費分?jǐn)?、裝修費分?jǐn)?、人員工資、稅收、水電費、交通費、電話費、辦公耗材費、差旅費、運輸費等構(gòu)成。值得一提的是，定租式專賣店不論一年產(chǎn)生多少銷售額，其運營成本上下波動的幅度都很小。也就是說，當(dāng)我們租下一家店鋪以后，這家店鋪的年運營成本就已經(jīng)基本固定了。定租式專賣店成本構(gòu)成見圖1-4。
圖1-4定租式專賣店成本構(gòu)成
假設(shè)某家店鋪的年運營成本為20萬元，而加盟的品牌毛利率為35%。如果該店鋪的經(jīng)銷商希望一年凈賺15萬元的話，就需要產(chǎn)生100萬元的銷售額，則至少需要120萬元的備貨（退換貨未執(zhí)行前進(jìn)貨）。這個時候，我們就需要把120萬元的銷售價換算成吊牌價，然后分到四個季節(jié)，進(jìn)行訂貨。
有人說，如果按照這樣的量去訂貨，最后實際的店鋪銷售又無法完成，造成極大的壓貨，不是更不合理嗎？其實不然，只要我們按照想要達(dá)到的銷售額和銷售利潤進(jìn)行備貨，就有可能最終實現(xiàn)。如果我們的進(jìn)貨未達(dá)到應(yīng)有的量，是絕對不可能實現(xiàn)自己想要的銷售額和銷售利潤的。
其次，根據(jù)合理的備貨制訂每個月的銷售目標(biāo)。很多店鋪的店長都會制訂月銷售目標(biāo)，但那只是根據(jù)上月的銷售結(jié)果對員工的一個激勵辦法。其實，月度目標(biāo)管理需要參照四項要素：第一是店鋪的運營成本；第二是當(dāng)季剩余庫存量；第三是上月銷售情況；第四是節(jié)假日情況，見圖1-5。
圖1-5店鋪月度目標(biāo)制訂的四項要素
根據(jù)這四項要素制訂了月銷售目標(biāo)后，再進(jìn)行每天、每位員工的分解，然后經(jīng)銷商每天進(jìn)行監(jiān)督檢查就可以了。如果在期間發(fā)現(xiàn)未完成當(dāng)時的目標(biāo)，一般到每月15日就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如根據(jù)剩余任務(wù)制定相應(yīng)的員工獎勵辦法、打折促銷、團(tuán)購業(yè)務(wù)等?？傊?，目標(biāo)管理的核心在于，沒有任何理由和借口，必須完成制訂的目標(biāo)。那么，即使在店鋪租金等各項運營成本上漲的時候，只要我們的目標(biāo)、備貨、管理手段等相應(yīng)地跟著調(diào)整，也可以達(dá)到合理的投資回報率。
實踐證明，沒有目標(biāo)管理的時候，產(chǎn)生的銷售可能很好，但可能無法達(dá)成應(yīng)有的投資回報率，即自然銷售。根據(jù)運營成本制訂相應(yīng)的目標(biāo)后，就會把命運主動地掌握在自己手上。很多時候，銷售業(yè)績和員工管理就是這樣被“逼”出來的。
因此，當(dāng)我們通過目標(biāo)制訂管理方法，再優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)和庫存量，再在人、貨、場方面的管理水平上作一些提升，是完全可以對付經(jīng)營環(huán)境的危機(jī)的。
管理升級
在日常的經(jīng)營管理中，有問題是不可避免的，尤其是頑疾，有可能是整個行業(yè)的弊病。在這樣的情況下，頭疼醫(yī)頭、腳病醫(yī)腳將會于事無補(bǔ)。有問題不可怕，可怕的是不知該如何解決。管理者應(yīng)該刨根問底，透徹地了解病因，從根本上解決問題。
會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。只有比群體看得更高的人，才能領(lǐng)導(dǎo)群體行得更遠(yuǎn)。管理難題還需管理來解，只要能看透這一層，問題也就解決了一半。不是服裝店小就不用管理，而是要用方法和技巧來科學(xué)管理。有管理才能有贏利。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號