激勵員工
不管是生活還是工作，每個人都有自己期望的目標(biāo)，就像柳傳志所說的“目標(biāo)是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵來得實在，也比任何精神激勵來得堅挺。”那么，如何運用這種目標(biāo)或者動力去激發(fā)員工的積極性呢？要激勵員工，既要了解是什么驅(qū)使和激發(fā)他們做好工作，也要注重方法。
公開表揚、單獨批評。公開表揚工作表現(xiàn)好的員工，不但可以增強其榮譽感，還可以樹立榜樣，對其他員工起到模范帶頭的作用。而批評則永遠(yuǎn)不要在其他員工在場時進行，這樣可能會影響到他的自尊心，同時也會影響其他員工的工作心情，并對你產(chǎn)生畏懼感。更不能在顧客的面前批評你的員工，這樣只會讓顧客對店鋪感到厭煩。
及時。有些店鋪經(jīng)營者總喜歡說，“你們好好干，到了年底我會好好獎勵你們的?！边@會讓員工感到很遙遠(yuǎn)，而且可能年底付出再多也不及及時鼓勵的效果。及時地對優(yōu)秀員工進行物質(zhì)或精神上的獎勵，能不斷提升員工工作的積極性和主動性。如果計劃一年給每位員工1000元的獎勵，那就把它分配到12個月吧。同時，要盡早兌現(xiàn)。比如“日銷售冠軍獎”，最好是當(dāng)天以現(xiàn)金形式獎勵，而不是放在工資里一起發(fā)放。
準(zhǔn)確。尤其是物質(zhì)方面的獎勵，一定要做到準(zhǔn)確，否則會讓其他員工認(rèn)為不公平，起到相反的效果。以文字的形式事先頒布獎懲辦法，然后嚴(yán)格按照原定規(guī)則進行評判。
讓員工完全了解?！斑@個月你們做得好每個人都有獎金”，這種說法非常含糊，起不到激勵的作用。要明確告訴員工多少時間內(nèi)、做到多少業(yè)績、每個人各獎勵多少……這樣他們會不斷地自我激勵，為達(dá)到這個目標(biāo)而不懈努力。
讓員工忙起來。讓員工忙起來并不是說盲目地給員工分配任務(wù)，而是合理地分配員工的工作時間。尤其是一些經(jīng)營理念不好的店鋪經(jīng)營者，總喜歡克扣員工的工作時間。其實銷售工作不同于生產(chǎn)，不是靠時間來積累銷售量的，其心情和工作態(tài)度更為重要。例如原本3個人可以應(yīng)付的工作，偏偏要安排5個人，這樣會讓員工較空閑，久而久之會使員工形成一種懶散的習(xí)慣，以至于即使在忙的時候也不愿意主動接待顧客和做其他工作。所以，在排班上單純的統(tǒng)班或者早晚輪班制都可能是不合理的，要根據(jù)店鋪的實際情況和時間段、人流量等因素來排班。同樣，店鋪的作息時間也不應(yīng)該只根據(jù)周邊店鋪的情況，而要參照自身銷售數(shù)據(jù)來安排。讓每一位員工都忙起來，長時間就可以讓其形成一種勤奮的良好習(xí)慣。
管理升級
有員工就有管理，有管理就需要方法。用人有術(shù)，事半功倍；用人無方，事倍功半。對于一個管理者來說，要想讓人才樂意為你所用，就必須掌握好用人的方法。那么，如何巧妙用人？分為三步。
第一步，認(rèn)識員工，全面了解，量人量才量崗而用；第二步，重視員工，把員工當(dāng)做合作伙伴來對待；第三步，激勵員工，給予情感、精神、物質(zhì)上的收益。當(dāng)然，對于一名管理者而言，用好人還需要能夠恩威并施、剛?cè)嵯酀?，這樣才能使管理始終保持一種彈性。
3.3底薪加提成對管理無益
工資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報，工資更應(yīng)該是提高員工士氣、留住員工的法寶。一套完善的、優(yōu)良的工資制度，可以對員工的管理起到非常大的促進作用。很多時候，相同的工資額度，由于其工資計算方式不同，所起到的作用是完全不同的。于是有經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，自己店鋪的員工工資不比其他店鋪低，但為什么員工工作就是沒有積極性呢？這就是工資制度的問題。
目前在國內(nèi)，大部分店鋪的工資制度都是基本工資加業(yè)績提成，這種方式不但對員工的激勵起不到太大作用，還可能因為提成的問題不經(jīng)意間增加了員工產(chǎn)生矛盾的機會。古語有云：“上有所好，下必甚之。”“楚王好細(xì)腰，國中多餓死?！币虼?，工資制度需要起到相應(yīng)的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工資方案。
員工工資三大塊
店鋪的員工一般實行月薪制，月薪是由幾項工資明細(xì)所組成的，一般相對較好的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)由固定工資、提成和獎金三部分組成。員工工資的組成部分見圖3-2。
圖3-2員工工資的組成部分
固定工資應(yīng)分為底薪、全勤獎、工齡工資、工作餐補貼和加班工資。其中，全勤獎的設(shè)置是為了制約員工工作時間的規(guī)范性的問題；工齡工資是老員工的一個福利，從而對留住員工起到幫助；加班工資作為員工加班的補貼，可以起到鼓勵員工發(fā)揮工作積極性的作用，通常的加班工資是指由公司（店鋪經(jīng)營者）所提出的正常上班額外的班次或國家法定節(jié)假日的班次。
提成就是銷售業(yè)績提成，一般分為個人提成制和平均提成制兩種方式。
獎金的設(shè)置要起到解決臨時性“短板”的作用，客單價不高就針對客單價設(shè)置，搞衛(wèi)生不積極就針對衛(wèi)生……獎金一般是以文本通知形式階段性設(shè)置，比如“目標(biāo)達(dá)成獎勵”、“客單價冠軍獎”、“最佳進步獎”、“團隊精神獎”等。
以上幾項是工資結(jié)構(gòu)中所必需的，其中一些項目在一些工資制度當(dāng)中也可能列到其他工資明細(xì)中，如把目標(biāo)達(dá)成獎列到業(yè)績提成中等。
先設(shè)定總額，再細(xì)分明細(xì)
很多店鋪管理者總是照抄別人的工資標(biāo)準(zhǔn)，例如基本工資是多少、提成是多少，從來不考慮自己店鋪與別人店鋪在員工人數(shù)、銷售業(yè)績、運營成本等方面的差異。因此，就使得員工的工資過高或過低。那么，怎么計算才合理呢？我們可以先根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)和自身店鋪及品牌的實際情況，計劃出每個員工的工資額度范圍。之后，再根據(jù)這個工資范圍分別劃分到上述三個大項的工資明細(xì)當(dāng)中，這樣工資總額就會在我們所計劃的范圍內(nèi)。即使某一個月的業(yè)績沖得非常高，工資也會在運營成本所能承受的范圍之內(nèi)。
工資如何提升士氣
固定工資、提成、獎金的比例多少合理。我們先來作個小測試：固定工資、提成、獎金的比例多少合理呢？A. 8∶1∶1，B. 7∶2∶1，C. 6∶3∶1，D. 5∶4∶1。在一次對該問題的調(diào)查問卷中，我們抽取了其中不同品牌、不同地區(qū)的服裝店鋪經(jīng)銷商答卷共935份。其中填A(yù)的占2.6%，填B的占11.7%，填C和D的分別占49.2%和36.5%。分不同品牌、不同地區(qū)隨機抽取的問卷的調(diào)查結(jié)果是可以反映大多數(shù)經(jīng)銷商的意愿的。
總體來講，要想通過工資制度提升員工士氣，需要提升提成和獎金部分的比例。但這可能給新員工的招聘帶來一定的麻煩，因為很多人找工作時不會那么深入地去分析，只知道我們的固定工資比別人的低。此時，我們可以考慮在第一個月試用期給予相應(yīng)額度的“保底工資”，這樣就免去了新員工入職時的擔(dān)憂了。
另外，提成比例也不宜過高。少數(shù)經(jīng)銷商采用無底薪、全部提成制度。這種情況下員工的工資完全隨業(yè)績而定，難以控制工資額度，可能造成最高和最低的月份工資差距懸殊，從而在淡季時容易降低員工的激情，甚至?xí)?dǎo)致員工流失。
平均提成還是個人提成。究竟該拿平均提成，還是該拿個人提成，可能是一直困擾著經(jīng)銷商的問題。拿平均提成的缺點是吃大鍋飯，難以提高員工的積極性。拿個人提成的缺點是容易激起員工之間的矛盾，使其缺乏團隊精神。兩者互有優(yōu)缺點，我們究竟該如何選擇呢？
其實，究竟用哪一種提成方式并不是最重要的，關(guān)鍵要看背后的員工管理問題。如果我們店鋪員工的積極性時常存在問題，就應(yīng)該實行個人提成；如果我們員工之間的矛盾非常嚴(yán)重，甚至影響到店鋪和品牌形象，那么個人提成就可能不太合適。所以，用哪一種提成方式并不是最重要的，關(guān)鍵在于解決這種提成方式帶來的管理問題。從目前我國大多數(shù)服裝店鋪來講，相對而言是個人提成效果更好。
當(dāng)然，還有一個更好的辦法，就是先按總業(yè)績進行平均分配，再按個人業(yè)績排名，將最后一名扣除固定額度提成給第一名。如店鋪員工較多，可以再將倒數(shù)第二名扣除相應(yīng)部分提成給第二名。這樣，員工首先需要考慮共同完成整體業(yè)績，后一步才考慮個人，既能激發(fā)員工的個人積極性，又能培養(yǎng)團隊合作精神。
店長該拿個人銷售提成還是店鋪整體業(yè)績提成。那么，店長該拿個人銷售額部分的提成，還是該拿整個店鋪銷售額部分的提成呢？
這個問題要一分為二。當(dāng)我們的店鋪面積較小、員工數(shù)量較少的時候，通常店長的工作管理成分相對較少，而帶動銷售則是他的重中之重。這樣的店鋪通常店長就是個人銷售最好的員工。所以這種情況下，店長更適合拿個人銷售提成。當(dāng)我們的店鋪面積較大、員工數(shù)量較多的時候，那就是拿店鋪整體業(yè)績提成更合適了。因為此時店長更重要的工作是管理、溝通和協(xié)調(diào)員工等工作，一些超大店鋪的店長甚至不參與個人銷售。這類店長的最大作用應(yīng)該是通過個人管理、運用他人工作來達(dá)成店鋪目標(biāo)。也就是他需要對店鋪整體銷售業(yè)績負(fù)責(zé)，甚至包括庫存、凈利潤等。
提成的遞增。一成不變的提成率不是最佳的，提成需要跟每月的銷售目標(biāo)管理聯(lián)系起來。
假設(shè)我們預(yù)計本月店鋪大約可以銷售10萬元，我們可以給員工的總提成是2000元。如果是2%的一成不變的提成方式，那提成為10萬元×2%=2000元。而遞增式的提成方式則是，7萬元以下的部分提成1%，超出部分全部提成4%。這樣的提成為7萬元×1% 3萬元×4%=1900元。后一種提成方式，由于有一種對比度，到了月末的時候，員工發(fā)現(xiàn)以前銷售100元的提成只有1元，而現(xiàn)在一下子變成了4元，就會更有干勁兒了。而最終的提成總額則完全在經(jīng)銷商原本的控制范圍之內(nèi)。
獎金的設(shè)置。獎金的設(shè)置是非常有必要的，它有利于解決店鋪臨時性管理上的“短板”問題。需要注意的是，獎金并不是平均分配給所有員工的。既是獎金，那就只能獎給該問題上表現(xiàn)突出的某個或少數(shù)幾個員工。
例如我們計劃給員工的總工資是每人1000元，其中計劃固定工資600元、計劃提成300元，那么獎金就是100元。如果我們店鋪共有5名員工，那么總共的獎金金額每月就達(dá)到500元。這500元只能獎給一到兩名員工，我們只要保持整體工資即可。
如果近期客單價較低，那么我們可以設(shè)置本月客單價冠軍獎勵500元。這樣，整個月每一位員工都會朝著最高的客單價努力。如果近期衛(wèi)生條件不理想，那么我們可以設(shè)置本月“衛(wèi)生先進員工獎”，由大家共同評選出一位衛(wèi)生最積極的員工，獎勵500元……這樣，這些“短板”就會慢慢解決。
獎金設(shè)置時要注意，它和固定工資、提成不同，它不是一成不變的。相反，它需要經(jīng)常變動。所以，獎金制度一定要提前以非常明確的書面形式通知到每一位員工，并有清晰的起止日期。如果在規(guī)定時間內(nèi)該問題仍沒有非常好的解決，那么可以延續(xù)這種制度，直至妥善解決為止。另外，獎金一定要及時發(fā)放，甚至需要以紅包、附加獎狀等特殊形式發(fā)放。
八分人才、九分使用、十分待遇
力帆控股集團董事長、全國工商聯(lián)副主席尹明善先生談到其用人之道時指出“八分人才、九分使用、十分待遇”。通俗一點兒講，就是我們要給出高一點兒的工資待遇。
在任何一個行業(yè)、任何一個地區(qū)，我們發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的企業(yè)往往員工（特別是基層員工）工資待遇都比較高。按道理這些“大品牌”完全可以通過自身品牌綜合實力，以低薪來招人、用人，為什么他們還給出了比同行業(yè)更高的工資水準(zhǔn)呢？因為，好待遇在招人、用人、留人等各個方面，都具有很大的優(yōu)勢。
也有一些經(jīng)銷商認(rèn)為，員工工資過高會影響到店鋪利潤。但我們轉(zhuǎn)念一想，有沒有哪一家店鋪會因為員工的工資過高而不賺錢的？如果因為員工的工資高出當(dāng)?shù)赝衅骄骄陀绊懙赇伬麧櫟脑?，肯定是在其他管理方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，比如選址、銷售管理等。相反，員工工資高出平均水平，可以提升其積極性、減少其流失率，從而提升銷售利潤，并大大降低了因為員工流失后需要重新招聘和培養(yǎng)而帶來的損失。
另外，在工資設(shè)置的時候，還要注意其他方面的細(xì)節(jié)問題。比如為了更好地留住員工，應(yīng)該設(shè)置工齡工資，這樣老員工和新員工就會有所區(qū)別；固定工資應(yīng)該根據(jù)對員工個人能力的判斷劃分幾個等級；優(yōu)秀店長可考慮設(shè)置“新店開發(fā)合伙”制度，等等。
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