而降低采購成本，是很多人都會想到的，那么降低多少才能使利潤率翻番呢?
如果降低1%，就能節(jié)省800萬元人民幣×1%=8萬元人民幣；降低2%，就能節(jié)省了800萬元人民幣×2%=16萬元人民幣；降低2.5%，就能節(jié)省800萬元人民幣×2.5%=20萬元人民幣。這20萬元人民幣加上原來凈利潤20萬元人民幣，凈利潤就變成了40萬元人民幣，如此凈利潤率就神奇般地升至4%，凈利潤率真的翻了一番！
2.5%的采購成本節(jié)省，可以使得凈利潤率提高100%！這意味著1%的采購成本降低，將帶來40%的利潤上升，這是1∶40的杠桿作用！
筆者把這稱作戰(zhàn)略采購對利潤的杠桿作用！太神奇了！但這是千真萬確的事實。
如果上述舉例的這家企業(yè)每年節(jié)省5%的采購成本，會使得這家企業(yè)凈利潤率提高多少呢？節(jié)省金額是800萬元人民幣×5%=40萬元人民幣，凈利潤從20萬元人民幣變成60萬元人民幣，凈利潤率變成6%，按照40倍的杠桿計算，5%×40倍的杠桿=200%，凈利潤翻了三倍！
以筆者在IBM工作的經歷為例，1998年的關鍵績效就是每年要降低采購總金額的4.5%。IBM中國區(qū)當年超額完成任務，降低了5.2%！當年IBM全球采購部獲得總裁特別嘉獎--IBM Chairman Award，也是IBM中國區(qū)采購部獲得的有史以來的第一次現(xiàn)金嘉獎。1999年，IBM中國區(qū)的績效指標提高到了5.5%，IBM中國區(qū)采購部再次打破紀錄，又降低了采購總金額的6.2%。1999年，IBM全球采購部不僅得到總裁嘉獎，IBM全球還獲得美國《Purchasing》（采購雜志）頒發(fā)的全球最佳采購組織的稱號--Best of Purchase Excellence。
買得貴是非常的不聰明，也是不夠專業(yè)的。賣得貴，對于絕大多數(shù)的中國企業(yè)而言，更是"天方夜譚"。薄利多銷是一些國內企業(yè)經營的傳統(tǒng)思想，技術實力的低成本擴張，價格惡性競爭，早已成為一線銷售經理甚至公司高管的"制勝法寶"，這使得中國企業(yè)的毛利非常低。
而這幾乎少得可憐的毛利，被巨大的浪費--如好大喜功的銷售計劃、高管層和銷售群體巨大的管理費用和營運費用、鋪天蓋地的廣告費用、員工出差報銷中灰色收入、庫存積壓帶來的冗余直至報廢、發(fā)貨失誤遲遲不能驗收、客戶欠款的壞賬、質量問題導致客戶索賠、保修期的維修、生產過程的報廢、公司外部和內部的欺詐等吃得一干二凈！
"買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費"，這句話可以這樣詮釋：采購對購買、對中間環(huán)節(jié)浪費的控制都有所貢獻。可以說，采購是企業(yè)的生存之本。
很多企業(yè)由于缺乏核心技術，沒有獨特的不可替代的資源，沒有能夠使消費者忠誠的品牌，企業(yè)產品很難賣得貴。這樣企業(yè)只剩下采購這根救命稻草了。
這就是筆者所說的戰(zhàn)略采購的含義，意即采購是企業(yè)的生命線。
企業(yè)生存靠控制成本、提高質量和技術水平、控制企業(yè)運轉的費用和損耗，但這只是萬里長征的第一步。
二、戰(zhàn)略供應鏈管理謀發(fā)展
企業(yè)要發(fā)展，靠質量、技術、服務、成本、品牌等是遠遠不夠的，因為很多企業(yè)在這些方面都很強，基本達到了"無差別級"。
比如，IBM與HP是兩家技術型的跨國公司，在信息技術研發(fā)方面每年投入都在幾十億美元，都獲得過美國的鮑里奇國家質量獎，服務人員過萬名，渠道經銷商體系遍及全球，公司的整體實力都在500強中排前20名，品牌價值都過百億美元，銷售額逾千億美元，產品的價格也不相上下。那么，IBM欲戰(zhàn)勝HP，靠什么呢？
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