答案是：靠供應鏈管理！
商場如戰(zhàn)場，企業(yè)競爭已經(jīng)達到白熱化程度，不能僅僅依靠自身的資源和實力，還要依靠對客戶關系、最終用戶、渠道經(jīng)銷商等伙伴的管理，依靠對供應商的管理，甚至對供應商的供應商的管理。
這就是供應鏈管理的含義--供應鏈戰(zhàn)爭已經(jīng)從供應商的供應商延伸到企業(yè)自身，再延伸到銷售渠道、經(jīng)銷商，延伸到客戶，甚至延伸到客戶的客戶。
依靠自身，只能贏得局部戰(zhàn)役的勝利；而依靠供應鏈，卻能贏得全局的勝利。
改革開放三十多年來，企業(yè)管理發(fā)生了翻天覆地的變化。20世紀70年代企業(yè)管理重視生產(chǎn)，20世紀80年代企業(yè)管理重視質(zhì)量，20世紀90年代企業(yè)管理重視銷售管理。2000年后發(fā)現(xiàn)很多銷售人員跳槽，把客戶也帶走了，造成公司損失慘重，于是企業(yè)管理開始重視客戶關系管理（CRM，Customer Relationship Management）。2000年以后，國內(nèi)企業(yè)開始重視采購管理。而2002年企業(yè)管理開始重視供應商的管理，2005年供應鏈管理逐漸走入人們的視野。
這種管理的轉(zhuǎn)變是一種從企業(yè)內(nèi)部向外部的轉(zhuǎn)變，本身也說明了一個道理：所有企業(yè)的內(nèi)部管理的目的，都是為了贏得市場競爭的勝利。所有的質(zhì)量、生產(chǎn)、技術、研發(fā)及成本管理，都是緊緊圍繞著這個目的。
沒有整個供應鏈上的勝利，任何鏈條上的企業(yè)都不能持久獲得成功。而一個健康的供應鏈不僅是一個產(chǎn)業(yè)競爭的優(yōu)勢所在，不僅關乎鏈條上的企業(yè)的生死存亡，而且直接影響到相應客戶市場的國計民生。
沒有高瞻遠矚的戰(zhàn)略供應鏈管理思想，再強大的組織，再強勢的企業(yè)都無法駕馭整個產(chǎn)業(yè)的方向，也就無法贏得最終的勝利。
一些企業(yè)不斷完善自身管理，銳意改革，大膽創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品，不斷開拓市場，不斷加大品牌的打造和宣傳，不斷降低成本，不斷提高質(zhì)量；5S、六西格瑪、ISO 9000、ISO 14000等國際先進理念也很快地引入，但為何這些企業(yè)還是很快就銷聲匿跡了呢？
如果企業(yè)在質(zhì)量、技術、服務、成本、品牌等方面都做得很好，企業(yè)可能成為國內(nèi)的品牌，成為領先企業(yè)。但在經(jīng)濟全球化背景下，國內(nèi)企業(yè)面對的是武裝到牙齒的跨國公司。與跨國公司相比國內(nèi)企業(yè)缺乏內(nèi)部流程管理的理念和實踐。
把技術、質(zhì)量、銷售、采購、生產(chǎn)、渠道管理、庫存控制、物流配送等環(huán)節(jié)連接起來，穩(wěn)定供應，建立起一支高度可靠的內(nèi)部運轉(zhuǎn)的鏈條，這就是企業(yè)的內(nèi)部供應鏈管理，國外稱之為Sale and Operation Planning（S&OP）--銷售與運營計劃管理。它至少包括銷售計劃、產(chǎn)品研發(fā)計劃、內(nèi)部運營計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃與庫存控制、采購計劃、采購、運輸與報關等環(huán)節(jié)，也包括連接各部門流程和信息的信息系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)有這些部門嗎？即使部門不缺，但沒有綜合各個部門的計劃部。而各部門工作脫節(jié)、不能銜接，是工作效率低、團隊士氣差、浪費高、庫存大、客戶滿意度低的主要根源。
每個部門都有自己的工作流程，但銜接在一起就像沒有紅綠燈的十字路口一樣，擁堵不堪，企業(yè)各部門之間總存在各種隔閡、沖突、糾紛、敵意。試想如果一個銷售總監(jiān)遇到其他部門不支持、不配合的情況，他會怎么做呢？他會用電話向老板投訴。
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