關鍵觀點
·安全庫存水平是由企業(yè)確定的客戶服務水平?jīng)Q定的。
·安全庫存高低本身受需求及其波動程度、供應周期及其波動程度影響。
·安全庫存成本是總成本的一部分。對于快速消費品或者很容易貶值的產(chǎn)品，必須考慮更新?lián)Q代的成本。
4.為什么"一放權企業(yè)就亂，一收權企業(yè)就死"
企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常面臨著如何快速發(fā)展同時又能規(guī)避風險的問題，為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)常會采取放權政策，但卻導致企業(yè)陷入混亂的境地。
放權給區(qū)域負責人、事業(yè)部總經(jīng)理，企業(yè)往往能迅速成長，但很快就失去了控制。各大區(qū)、事業(yè)部往往成了封疆大吏，他們雄霸一方，不僅要權、人、政策，還要獨立，企業(yè)很快就會出現(xiàn)群雄并起，各行其是，對上陽奉陰違的混亂狀況。這些都將導致價格混亂，客戶迷惑，成本迅速攀升，高管腐敗，損公肥私，甚至違法犯罪的現(xiàn)象出現(xiàn)。
此外，各地獨立的法人公司使得每個下級公司都有屬于自己的財務、人事和研發(fā)部門，以及獨立的績效考核體系；分公司具有采購自主權，自行決定供應商和供應商管理體系。這種獨立法人公司對立于總公司的管理之外的管理制度是否合理呢？
（1）企業(yè)放權與集中的度。
企業(yè)的組織結構一改，就會觸動眾多高管的利益，矛盾沖突由此而來。
中國企業(yè)尤其是一些快速發(fā)展的中型企業(yè)，開始是集中式的、靠領導魅力的、大躍進式的成長，經(jīng)過幾年的時間后成長為一個規(guī)模企業(yè)，但很快就進入瓶頸期。這時創(chuàng)業(yè)者開始招募賢才和空降兵，期盼他們能把企業(yè)帶到更高的層次。但這些新召來的人員往往水土不服，很難做長，或者很快就與領導離心離德，兩三年后就扔下一個爛攤子離開企業(yè)了。于是創(chuàng)始人又開始了新的改革，決定收回已分散的權力，實行相對統(tǒng)一的管理。而這樣一來，員工開拓市場的熱情就下降了，那些開拓型的員工感覺受到了束縛，紛紛離開企業(yè)，留下來的更多是愿意循規(guī)蹈矩、按部就班地工作的員工。這樣一來使得企業(yè)創(chuàng)新、改革的氛圍大大受限，保守、不愿冒險、繁文縟節(jié)的風氣在企業(yè)里盛行，而安于現(xiàn)狀、等待領導指示的求穩(wěn)心態(tài)的人居于要職，中庸、長官意志增多；領導需批復的文件越來越多，領導感覺大權在握、一統(tǒng)天下，而此時企業(yè)已開始患上故步自封、陳規(guī)陋習的官僚主義的"大企業(yè)病"，走入了這種"一統(tǒng)就死，一放就亂"的怪圈。
（2）流程是組織的血液，比組織更加重要。
企業(yè)唯有規(guī)范管理流程，才能走出這種"一統(tǒng)就死，一放就亂"的怪圈。
大型跨國公司組織結構歷經(jīng)百年，上述所說的問題也曾發(fā)生過，但在企業(yè)的發(fā)展中它們悟出再大的分支機構也必須符合其全球的管理流程，接受來自總部的審計。比如IBM在全球有近40萬名員工，在170個國家有業(yè)務運營，規(guī)模龐大，但全球運轉靠的就只是40個流程。再大的分公司，它與總公司的流程也是一樣的，如果不一致，這個流程的負責人必須在審計前陳述原因，并報告第二控制手段。
（3）組織的設置必須符合供應鏈管理的原則。
目前國內企業(yè)的組織結構設置并不符合供應鏈管理原則，主要存在以下問題:
第一，企業(yè)內部的組織結構設置多數(shù)是按照產(chǎn)品分類為主，比如電腦企業(yè)中的臺式機事業(yè)部、打印機事業(yè)部等。企業(yè)應該以客戶需求為主進行組織結構設置，比如銀行客戶部、大型國企客戶部、跨國公司客戶部等。
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