采用分類管理采購辦法，可以有效地降低原材料的庫存，同時保證供貨的服務水平。比如對于材料類的物資（包裝材料、化工材料、保溫材料）可以通過招競標選擇好供應商，并簽署單價確定、數(shù)量不定的合同。當實際需要發(fā)生時，即通知供應商送貨，每月統(tǒng)計實際消耗數(shù)量，按照約定的付款方式選擇月度結(jié)算等付款。這樣，使用多少，付多少，既不會多付，也不會早付，不積壓庫存，也不占有供應商的庫存。對于消耗性的材料、周轉(zhuǎn)性的物料，只要供應商選擇好了，價格談定，就近供應，這些物資的庫存都可以減少到最低。
8.為什么外資企業(yè)牽著經(jīng)銷商鼻子走，而中國企業(yè)卻被經(jīng)銷商牽著鼻子走上面這句話是供應鏈管理上值得國內(nèi)企業(yè)深思的一個大問題。比如CISCO、HP、IBM、GE等跨國企業(yè)，只要是這些廠家產(chǎn)品的代理商，都必須有相應的代理商資格才能銷售。要獲得這種資格，必須有一系列的條件，甚至是巨大的投入。如CISCO全球一致的四級代理商體制，包括總代理、金牌、銀牌和高級認證，每一級都必須有CISCO的認證工程師若干名，必須有CISCO的專業(yè)化認證課程若干學分，必須有CISCO批準的網(wǎng)絡設備實驗室（價值從上萬美元到幾十萬美元不等），銀牌以上必須有計算機跟蹤的客戶服務系統(tǒng)等。所有這些考試、認證、實驗室設備清單、計算機系統(tǒng)都能在CISCO的網(wǎng)絡系統(tǒng)上完成，所有這些訂單必須在CISCO的網(wǎng)絡上下單，并能隨時跟蹤訂單的實際狀態(tài)。
每一次投標，經(jīng)銷商必須獲得廠商的對應這次投標的授權書才能得到報價，否則連投標資格都沒有，當然也就沒有得到特價和供貨的可能。每一份授權書和報價都是廠家銷售根據(jù)經(jīng)銷商的實力和前期投入及其競爭狀況做出的，成功率非常高。當然廠家的價格是牢牢掌握在廠家手中的，到底出什么價格，不是投標的經(jīng)銷商定的，而是廠家幕后操縱的。廠家決定了這場投標爭奪戰(zhàn)的勝負，而經(jīng)銷商只是前臺的棋子。到底誰是真正的投標人，誰能出什么價格，誰是陪標人，廠家最清楚。
而在中國經(jīng)銷商的代理狀況就完全相反了。經(jīng)銷商、渠道商、集成商因為占據(jù)了廠家進入最終用戶市場的要道，而對產(chǎn)品的上游生產(chǎn)企業(yè)漫天要價。為了獲得訂單，他們不惜出很低的成本價來拿單，然后向上游廠商要特價，要各種優(yōu)惠條件。比如中關村很多小零售商、柜臺基本都只賺1%的利潤，有的甚至是平推（即多少錢拿來，多少錢賣），到年底完成了下達給代理商的銷售任務，向廠家要返點，而返點利潤通常為2%。
有些強勢的渠道商基本把大城市的門店都開滿了，比如國美、蘇寧、大中等在北京有很多家門店。消費者要買電器，基本上不會去別的地方比如超市去買。這樣，這些連鎖店就控制了95%消費者購買電器的主渠道和95%電器制造商（比如海爾、海信、美的、格力等）。這些企業(yè)的品牌再響、質(zhì)量再好、服務水平再高，一旦進入這些密布北京大中城鄉(xiāng)的門店中，就不得不面對競價、降價、優(yōu)惠的壓力。他們就好像戴上緊箍咒的孫悟空一樣，縱有多大法術也無法施展。不僅如此，在大幅度降價后，貨款還不能很快拿到手。到年底貨款還會被扣掉諸如柜臺費、條碼費、特價機、促銷費、衛(wèi)生費、節(jié)日費等花樣繁多的抵扣項，導致這些電器制造商的利潤非常微薄。
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