3. 產品線分析
在通常情況下，企業(yè)的“產品組合”表現(xiàn)為一個或幾個產品線而每個產品線又分別包含不同的產品，這些不同的產品依據(jù)功能、價格、銷售途徑以及目標市場等因素的不同，被賦予了各不相同的市場“使命”，并共同構成了企業(yè)的整個“產品組合”。
在現(xiàn)實環(huán)境中，我們經常會發(fā)現(xiàn)這樣的問題：由于市場競爭導致的生存壓力，使得越來越多的企業(yè)更加依賴新品的研發(fā)，但是伴隨著新產品前赴后繼地進入市場，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其生命周期越來越短，銷量的上升也越來越多地依賴于營銷費用的增長。在部分市場區(qū)域甚至出現(xiàn)營銷費用的增長速度超過新產品帶來的銷量的增長，導致整體利潤的不升反降。
同時，伴隨著產品組合的不斷擴大，各個產品之間的特點、功能、價格不可避免地會出現(xiàn)“重疊”，這就意味著它們面對的目標客戶可能也存在“重疊”問題，從而在企業(yè)的產品種類之間引發(fā)自相殘殺的尷尬局面。另一方面，由于產品組合的過度復雜，企業(yè)在資源配置方面面對越來越大的壓力，甚至無力保證在重點產品和主要市場區(qū)域的必要投入，從而導致整個銷售系統(tǒng)出現(xiàn)危機。
一方面必須構建更具優(yōu)勢的產品組合，另一方面又必須有效規(guī)避可能帶來的壓力和隱患，這就需要企業(yè)對現(xiàn)有產品線的規(guī)模、分布和企業(yè)資源進行全面梳理和匹配度分析，并以此為基礎進行產品組合的設計和調整。
（1）企業(yè)現(xiàn)有產品線梳理
產品線是由功能基本相同、能滿足同類型消費者需求，但是在規(guī)格、型號、花色等方面存在差異的若干個產品種類組成的。對現(xiàn)有產品線的梳理，應從以下四個方面著手：
產品線數(shù)量：即單個企業(yè)所擁有的產品線數(shù)量，如某企業(yè)擁有櫥柜、地板、涂料和衛(wèi)浴四種不同的產品類型，那么這個企業(yè)目前就擁有四個產品線。
產品品目數(shù)：即單個產品線所涉及的產品種類，它代表了單個產品線的寬度。
產品品種數(shù)：即單個產品品種所涉及的產品數(shù)量，它代表了單個產品線的深度。例如某品牌地板擁有多款花色與材質的產品，這些就構成了該企業(yè)在地板領域中的產品深度。
產品關聯(lián)度：不同的產品線，在性能、用途、渠道等方面可能存在某種程度的相關性，這種相關性構成了產品線之間的關聯(lián)度。
（2）產品線的銷售量與利潤分析
在對企業(yè)的現(xiàn)有產品線進行初步梳理的基礎上，我們還需進一步確認哪些產品正在為我們提供絕大多數(shù)的銷售量，哪些產品正在為我們提供絕大多數(shù)的利潤以及哪些產品造成了我們絕大部分的虧損，這就必須對現(xiàn)有產品線進行銷售量和利潤的分析。一般來說，企業(yè)應將利潤比較大或成長性較好的產品項目作為經營的重點，并以此作為進行資源投入考量的主要依據(jù)。
例如，某企業(yè)某個產品線上的項目A占產品線總銷售量的60%，占總利潤的40%；項目B占總銷售量的20%，占總利潤的30%，那么顯然企業(yè)應將項目A作為經營重點。
如果通過產品線的銷售量和利潤分析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前的利潤主要集中在少數(shù)幾個項目上，那么意味著現(xiàn)有產品線的彈性較差，企業(yè)需要增加“贏利點”，以避免單個產品衰退帶來的利潤萎縮；同樣道理，如果分析數(shù)據(jù)表明企業(yè)現(xiàn)有銷售量集中在少數(shù)幾個項目上，那么意味著現(xiàn)有產品線非常脆弱，企業(yè)必須小心監(jiān)測并保護好這些項目，并隨時考慮增加新的產品研發(fā)或將某一銷售不暢的產品項目從產品線上撤除，以降低可能存在的經營性風險。
（3）企業(yè)自身資源與自身能力分析
任何產品組合規(guī)劃都需要得到企業(yè)資源支持，而后才有可能轉變?yōu)閷嶋H產品或服務。如果企業(yè)的產品規(guī)劃超出了企業(yè)資源的可支持范圍，那么輕則成為“紙上談兵”的空話，重則會導致寶貴資源的大量浪費；另一方面，如果企業(yè)的產品規(guī)劃遠遠低于企業(yè)資源的可支持范圍，那么可能導致新開發(fā)的產品無法支撐企業(yè)未來的發(fā)展，貽誤了發(fā)展的機遇。所以對現(xiàn)有企業(yè)資源及能力進行全面的分析和深刻的掌握，也是進行產品組合設計的重要參考因素。
企業(yè)自身資源一般包括有形資源、無形資源和人力資源。有形資源包括企業(yè)的固定資產、原材料等；無形資源包括企業(yè)的品牌、知識產權、企業(yè)形象、發(fā)明專利等；人力資源主要是指企業(yè)的員工及其相應的知識、技能以及推理和決策制定能力等。
自身能力包括一般能力和核心能力。一般能力包括生產制造能力、組織管理能力、營銷能力、服務能力；核心能力通常包括核心技術專利、戰(zhàn)略決策能力、獨特營銷模式與銷售能力、核心品牌形象能力等。
4. 產品適應性分析
如果說企業(yè)現(xiàn)有產品線梳理、產品線的銷售量與利潤分析以及企業(yè)自身資源與自身能力分析，都是為了“知己”的話，那么產品適應性分析則更多的是為了達到“知彼”的目的：
（1）行業(yè)發(fā)展趨勢
宏觀層面包括對于建材家居領域及其相關的房地產市場、金融市場等領域未來發(fā)展趨勢的基礎分析和走勢判斷；微觀層面主要是指對已經或計劃涉足的產品領域（諸如衛(wèi)浴、家具、建材等）進行趨勢性分析。
（2）區(qū)域市場消費特征
在不同的市場類型（核心市場、重點市場和次要市場），甚至同一類型下不同的市場區(qū)域，目標客戶可能表現(xiàn)出完全不同的消費特征。這些差異化的市場因素構成了單個區(qū)域市場的消費特征。只有精準地抓住這些特征并“對癥下藥”，企業(yè)才有可能出奇制勝。
（3）競品的現(xiàn)狀
主要競爭對手的產品現(xiàn)狀，在某種程度上直接決定了企業(yè)未來的產品組合規(guī)劃方向。
三、產品組合規(guī)劃的設計建議
在從消費特征、競爭格局、產品線以及產品適應性四個角度完成針對產品組合規(guī)劃的基礎分析后，企業(yè)就可以著手進行產品組合規(guī)劃的設計了。
1. 產品線調整方向
（1）產品線的三維延伸
產品線的延伸，主要通過三個維度的擴張來實現(xiàn)：
向上延伸：主要指以中低端市場定位為主的企業(yè)，開始嘗試進入高端市場，主要通過在中低端的產品組合中加入一些較高端的產品來實現(xiàn)。一般來講，“向上延伸”的策略可以有效地提升企業(yè)品牌價值，改善企業(yè)形象，而且競爭程度相對較弱的高端市場可以產生更多的利潤。當然，前提是企業(yè)能夠跨越“高昂”的門檻。
向下延伸：定位于中高端市場的企業(yè)通過產品向下延伸方式，達到提升銷售量和擴大市場占有率的目的。采用“向下延伸”策略的企業(yè)可能是因為中低檔產品市場存在空隙，銷售和利潤空間較為可觀，也可能是在高檔產品市場受到打擊，企圖通過拓展低檔產品市場來維持競爭優(yōu)勢，或者是為了填補自身產品線的空白，防止競爭對手的攻擊性行為。
雙向延伸：即定位于中端市場的企業(yè)，決定同時向高端和低端兩個方向延伸其產品線，在產品組合方面表現(xiàn)為向上和向下兩個方向的延伸。
要注意，產品線延伸一般都是向上或者向下延伸，且在延伸時要考慮到消費者對品牌價值的認知，因此是否需要導入子品牌策略是需要考慮的問題。產品線的延伸并不是必須的，很多品牌就定位在影響某一個特定收入人群的消費者，這也是可取的。
（2）產品線的適度收縮
對于銷售量或利潤提供能力呈萎縮狀態(tài)的產品來說，企業(yè)要及時對其進行專項評估，如果評估結果表明其市場空間已經不可修復或者修復成本高于預期收益，那么應果斷地進行產品線的收縮，以確保企業(yè)資源能夠流向可以帶來更多銷售量和利潤的產品領域。
2. 各區(qū)域市場的產品組合建議
在產品組合中，應該充分考慮到全國不同市場的差異性，從而為全國市場的產品組合作好科學決策。
建材家居行業(yè)大多數(shù)的細分行業(yè)，包括地板、瓷磚、衛(wèi)浴、集成吊頂?shù)刃袠I(yè)，都存在不同市場和區(qū)域的產品喜好差異，這和國內市場比較龐大的消費能力及差異有關。
一般而言，不同的地域或多或少地存在一定的差別。
例如在北京、上海、深圳、東北、西北、西南，這些不同地區(qū)的消費者存在偏好的差異和消費習慣的差異。中國區(qū)域市場的規(guī)模容量也非常驚人，因此企業(yè)在進行產品組合時可以充分考慮到一個地域的整體特征，進行針對性的產品開發(fā)。例如在北方地區(qū)，很多家庭要裝地熱，因此地熱地板就賣得好；在長三角地區(qū)，人們非常喜歡實木地板，那么很多強化地板廠家就有針對性地開發(fā)實木多層地板，滿足人們的這種需求。例如很多沿海城市的消費者比較時尚，并且能夠接受新事物，因此很多花色比較特別的產品就比較適合在這些區(qū)域銷售，而很多內地城市的消費者比較保守，那么一些經典的款式就比較適合。尤其對于定制家居類產品，如衣柜、家居、移門等而言，不同地域對產品設計要求差別比較大。
對于上述這些差異，產品研發(fā)人員就需要充分考慮地域特征，進行產品組合。
在產品組合中，一般由全國基礎產品、區(qū)域特征產品及新品三部分構成。全國基礎產品是在全國都好賣的產品，可以支撐店面的銷售基礎；區(qū)域特征產品是針對區(qū)域開發(fā)的，一般區(qū)域比較大；新品一般是針對某類消費群特征開發(fā)的，因此可以作為個別推廣。
3. 產品組合規(guī)劃的評估方式與調整
（1）波士頓矩陣
波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱銷售增長率市場占有率矩陣，是一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合的方法。波士頓矩陣認為決定產品結構的基本因素有兩個：即“市場引力”與“企業(yè)實力”，“市場引力”主要是指產品的銷售增長率，“企業(yè)實力”則是指產品的市場占有率。
通過以上兩個因素的相互作用，企業(yè)會出現(xiàn)四種不同性質的產品類型：
1）明星類產品：銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品。
2）現(xiàn)金牛類產品：銷售增長率低、市場占有率高的產品。
3）問號類產品：銷售增長率高、市場占有率低的產品。
4）瘦狗類產品：銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品。
圖22波士頓矩陣圖
針對不同類型的產品，企業(yè)可以需要采取不同的應對策略：
1）明星類產品：這類產品需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大產品的生產規(guī)模和努力尋找市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，強化競爭地位。
2）現(xiàn)金牛類產品：對于這類產品需采用“收獲戰(zhàn)略”，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金。對于在這一象限內銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存銷售增長率或延緩其下降速度。
3）問號類產品：應采取“選擇性投資戰(zhàn)略”，即首先確定對該產品系列中那些經過改進可能會成為明星類的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成明星類產品；對其他將來有希望成為明星類的產品則在一段時期內采取扶持的對策。
4）瘦狗類產品：對這類產品應采用“撤退戰(zhàn)略”。減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰，并將剩余資源向其他產品轉移。
（2）三維分析圖
另外一種分析產品組合是否完整、平衡的方法稱為三維分析圖。在三維空間坐標上，以X、Y、Z3個坐標軸分別表示市場占有率、銷售成長率以及利潤率，每一個坐標軸又分為高、低兩段，這樣就能得到8種可能的位置。如圖23所示。
圖23三維分析圖
如果企業(yè)的大多數(shù)產品項目或產品線處于1、2、3、4號位置上，那么就可以認為產品組合已達到最佳狀態(tài)。企業(yè)所能要求的最佳產品組合，必然包括：
1）目前雖不能獲利但有良好發(fā)展前途、預期成為未來主要產品的新產品。
2）目前已達到高利潤率、高成長率和高占有率的主要產品。
3）目前雖仍有較高利潤率而銷售成長率已趨降低的維持性產品。
4）已決定淘汰、逐步收縮其投資以減少企業(yè)損失的衰退產品。
根據(jù)以上產品線分析，針對市場的變化，企業(yè)調整現(xiàn)有產品結構，從而尋求和保持產品結構最優(yōu)化，這就是產品組合策略，其中包括如下策略：
1）產品線擴散策略：包括向下策略、向上策略、雙向策略和產品線填補策略。
2）產品線削減策略。
3）產品線現(xiàn)代化策略：在迅速變化的高技術時代，產品現(xiàn)代化是必不可少的。
4）產品組合的動態(tài)平衡。
由于市場需求和競爭形勢的變化，產品組合中的每個項目必然會在變化的市場環(huán)境下發(fā)生分化，所以企業(yè)需要經常分析產品組合中各個產品項目或產品線的銷售成長率、利潤率和市場占有率，判斷各產品項目或產品線銷售成長上的潛力或發(fā)展趨勢，以確定企業(yè)資金的運用方向，作出開發(fā)新產品和剔除衰退產品的決策，以調整其產品組合。所以，所謂產品組合的動態(tài)平衡是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和資源條件的變動，適時增加應開發(fā)的新產品和淘汰應退出的衰退產品，從而隨著時間的推移，企業(yè)仍能維持住最大利潤的產品組合?？梢姡皶r調整產品組合是保持產品組合動態(tài)平衡的條件。動態(tài)平衡的產品組合亦稱最佳產品組合。
產品組合的動態(tài)平衡，實際上是產品組合動態(tài)優(yōu)化的問題，只能通過不斷開發(fā)新產品和淘汰衰退產品來實現(xiàn)。
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