據(jù)合理的計算，企業(yè)的價值等于企業(yè)獲利的自由現(xiàn)金流量FreeCashFlow，營運收入減去開支、稅項、周轉(zhuǎn)資金和新增投資額后得到的數(shù)字，小于營運現(xiàn)金流量。――編者注的8倍。因此，如果嘉娜寶的營業(yè)收益是600億日元，8倍就是4800億日元；營業(yè)收益如果是500億日元，8倍就是4000億日元。這就是嘉娜寶最合理的企業(yè)價值，也就是說4000億日元的賣價是非常合理的。
接著，我們再來看看產(chǎn)業(yè)再生公司拿出3660億日元協(xié)助嘉娜寶進行改造，這種做法和賣給花王公司最大的不同點，是產(chǎn)業(yè)再生公司能夠給予嘉娜寶金融援助，卻沒有全國最強的成本競爭力和物流系統(tǒng)。所以“花王說4000億日元，那我出3660億日元總不會太離譜吧”的歪理是行不通的。如果成本及物流系統(tǒng)仍然維持現(xiàn)狀，嘉娜寶要有200億日元的獲利還是很勉強的。而且就企業(yè)價值而論，200億日元獲利的8倍――1600億日元已是嘉娜寶目前企業(yè)價值的上限。
事實上，根據(jù)2004年3月的結(jié)算，嘉娜寶化妝品業(yè)務的營業(yè)利潤比之前更低，所以在現(xiàn)在這個階段，嘉娜寶的企業(yè)價值是大幅滑落的，今后或許還會跌得更厲害。因此為這樣的企業(yè)掏出3660億日元，簡直是外行人的做法。不，應該說比外行人還愚蠢。
從嘉娜寶看什么是正確解決方案
嘉娜寶的問題，只要用我在前兩章所詳述的解決問題的方法進行分析，很快就可以找到正確的解決方案。
首先，看看化妝品業(yè)界的動向。在外資化妝品公司開始搶攻日本市場之后，日本本土化妝品企業(yè)的市場占有率急速萎縮。因為年輕人來者不拒，很喜歡外資系的化妝品，只要走進百貨公司的一樓，就會看到雅詩蘭黛、倩碧、MAC、品木宣言，還有歐萊雅等各式外國彩妝專柜比鄰而列，而嘉娜寶、資生堂給人的感覺卻是最好安靜地放在鄉(xiāng)下的藥妝店里，毫無氣勢。因此從業(yè)界的動向來看，外資化妝品可以說是成長顯著。
對嘉娜寶而言最重要的，不是和資生堂競爭，而是滲透到年輕顧客的層面。嘉娜寶就是因為快速流失了最肯為化妝品埋單的客群市場，才會無法創(chuàng)造整體的利潤。
在實際的改造作業(yè)中，嘉娜寶究竟采取了什么解決方案？受到中國廠商的沖擊，嘉娜寶纖維市場及其他業(yè)務都不賺錢，因此在大家一致認定“要想賺錢，只有靠化妝品”的情形下，嘉娜寶從其他部門調(diào)來人手投入化妝品部門，試圖強化營業(yè)能力。但是人手增加了，營業(yè)額卻未如預期向上提升，反而因為人力成本的壓力，使450億日元的營業(yè)利潤降到160億日元。
換句話說，嘉娜寶失敗的原因，是因為做了靠增加人手強化營業(yè)能力的錯誤選擇。其實他們只要看看業(yè)界的動向，就知道以人海戰(zhàn)術(shù)和資生堂爭奪市場是沒有意義的，應該設法降低人力成本。然而嘉娜寶卻反其道而行。嘉娜寶真正應該實行的對策，是研發(fā)年輕人能夠接受的商品，在業(yè)界對策上下工夫。
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