過去成功的經(jīng)驗(yàn)行不通了，他們還是沒有勇氣承認(rèn)，就因?yàn)樗麄兛偸浅两谶^去成功的回憶里，才讓公司成了無法變革的僵硬組織。
豐田原來只是三河地方的一家鄉(xiāng)下公司。照理說，這種公司很容易具有同類的特質(zhì)，但是豐田把公司的目標(biāo)放在“成為世界第一”，所以經(jīng)常告訴自己，超越了福特汽車公司，前面還有美國通用汽車公司。他們非常慶幸日產(chǎn)汽車恢復(fù)了生機(jī)，也欣然接受本田變強(qiáng)了，因?yàn)檫@樣才能讓自己有危機(jī)意識，時時提醒自己只要稍一松懈，就會被國內(nèi)這些公司拋在后頭。
如果要問世界優(yōu)良企業(yè)有什么共同之處，我想應(yīng)該就是它們都具有吸收異己特質(zhì)進(jìn)入企業(yè)文化，并讓這些異質(zhì)推動企業(yè)向前邁進(jìn)的本事。
例如，1981年通用電氣公司當(dāng)時的總裁杰克?韋爾奇采用了“沖突對抗”的制度。簡單來說就是對于某個意見，設(shè)法讓和自己意見不同的人舉手發(fā)言。當(dāng)彼此的意見仍無法統(tǒng)一時，就從公司內(nèi)部找來第三者擔(dān)任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據(jù)事實(shí)陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。
通用電氣公司采用了這個制度之后，解決問題的速度加快了，而且出面仲裁不同意見的裁判員，還可借此升級。因?yàn)槟軌虮环Q為裁判員，就證明此人是大家所信任的。
通用電氣公司就在這種制度下，解決了不少被擱置已久的大問題。
U形管現(xiàn)象和J形管現(xiàn)象
但是，在不具競爭力的日本企業(yè)里，卻經(jīng)?？梢钥吹健癠形管現(xiàn)象”。例如，公司出現(xiàn)問題時，設(shè)計(jì)部的主管下達(dá)指示：“去告訴營業(yè)部的人，公司有問題，全都是他們的問題，是他們不對?！庇谑沁@道指示就從部門主管下傳到一般職員。然后最底層的一般職員再和營業(yè)部的同事說：“我們的部門主管請你們向你們的部門主管說……”接著由營業(yè)部最底層的職員，再自下而上把話傳給營業(yè)部的最高領(lǐng)導(dǎo)人。
最后，營業(yè)部的最高領(lǐng)導(dǎo)人在沒有和設(shè)計(jì)部門主管直接對話的情況下，就對部下說：“簡直是胡說八道！這種設(shè)計(jì)在市場上怎么會有勝算！”信息沿著U形管傳達(dá)的結(jié)果，一個組織之所以會產(chǎn)生這些現(xiàn)象，就是因?yàn)椴块T領(lǐng)導(dǎo)者及不同部門的人，未跨部門進(jìn)行溝通，所以當(dāng)然也就更不會為了尋求共識而進(jìn)行調(diào)查。
是什么問題都沒有解決。即使領(lǐng)導(dǎo)干部們每周都開會，慘狀依然如故。
更糟糕的是“J形管現(xiàn)象”。一句“這種事情不必報(bào)告我們的部門主管”，就讓問題在未向上傳達(dá)之前就被扼殺了。
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