這種做法竟然能夠在日本的企業(yè)收到這么大的成效，恐怕連戈恩先生自己都沒想到！可是在緊要關(guān)頭，戈恩先生這種做法，真的就產(chǎn)生了連自己都驚訝的效果。戈恩先生常以“我為什么會(huì)成功”為題進(jìn)行演講，我想在演講中，他或許真的會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺，覺得自己具有神力。
如果日產(chǎn)原本就沒有實(shí)力的話，戈恩先生所推行的改革是無法取得成效的。因?yàn)橐圃炱嚒⒋蠖鄶?shù)企業(yè)的特點(diǎn)，或多或少都會(huì)像戈恩先生入主前的日產(chǎn)。對(duì)前輩所服務(wù)的店不敢說重話，對(duì)前輩所領(lǐng)軍的合作商不敢挑剔，凡事唯唯諾諾就怕傷了和氣。
創(chuàng)造贏利、提升營業(yè)額，并不是件容易的事。就連像三菱這種擁有精良的汽車制造技術(shù)的公司，也會(huì)發(fā)生因?yàn)橘u出缺陷車而連續(xù)召回的窘迫事件，所以日產(chǎn)本身的技術(shù)如果不行的話，要想在那么短的時(shí)間內(nèi)，突破經(jīng)營上的瓶頸，重組成功是不可能的。也就是說，日本企業(yè)本身的經(jīng)營能力及組織上的問題非常嚴(yán)重。
一般的公司，絕對(duì)沒有人能夠像戈恩先生一樣擁有絕對(duì)權(quán)限，以致不論是在贏利還是市場占有率方面，都無法徹底掃除障礙，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。尤其是銷售部門和生產(chǎn)部門有對(duì)抗情結(jié)的公司，更是問題才一發(fā)生就被打入冷宮不見天日。因此原本被認(rèn)為極有發(fā)展?jié)撃艿墓?，就?huì)因?yàn)闆]有積極解決問題，而讓業(yè)績一蹶不振。這就是一般企業(yè)最可惜的地方。
在“U形管”、“J形管”的組織中，日產(chǎn)的員工仍然可以制造出結(jié)構(gòu)不錯(cuò)的商品創(chuàng)造贏利。但是當(dāng)公司內(nèi)外有集團(tuán)操作、有派系介入時(shí)，就會(huì)錯(cuò)失商機(jī)及贏利空間，因?yàn)槿债a(chǎn)并沒有徹底發(fā)揮出潛能。
大多數(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，或多或少都會(huì)像戈恩先生入主前的日產(chǎn)。對(duì)前輩所服務(wù)的店不敢說重話，對(duì)前輩所領(lǐng)軍的合作商不敢挑剔，凡事唯唯諾諾就怕傷了和氣。但是在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，如果仍然保持這種心態(tài)的話，不論規(guī)模多么龐大的企業(yè)都會(huì)失去生存的空間。
全世界的企業(yè)都是類似的
原本經(jīng)營就具有一般性、普遍性。日美的經(jīng)營系統(tǒng)在20世紀(jì)80年代曾被大書特書，但是事實(shí)上，不論日式還是美式，其經(jīng)營本質(zhì)幾乎是一樣的。我們常說的終生雇用制、年功序列制，其實(shí)都不是日本固有的，在美國的企業(yè)里也可以看到這些制度。我剛進(jìn)入麥肯錫公司的時(shí)候，也就是20世紀(jì)70年代的美國，大企業(yè)根本不會(huì)解雇員工，所以一般人一旦有機(jī)會(huì)進(jìn)入大企業(yè)就業(yè)，就一輩子待在公司慢慢由下往上爬。
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