如果一個組織的宗旨十分明確，并得到大多數(shù)成員的認同，只是在具體方式、方法上出現(xiàn)了意見分歧，通常比較容易通過討論達成一致；但如果組織的宗旨不明確，眾人追求不同，各打各的小算盤，決策時自然難以形成一致意見。表面看上去，這些分歧是意見之爭，或者方案之爭，其實是利益之爭、價值之爭。
在創(chuàng)建和領導人民軍隊的實踐中，毛澤東也曾遇到不少重大抉擇。如怎樣規(guī)定軍隊的主要任務，怎樣確定敵我友，怎樣看待軍民之間、官兵之間的利益關系，怎樣處理軍內(nèi)外的各種矛盾，等等。
在此情況下，如何做出決策，并贏得廣大官兵的認同與自覺執(zhí)行呢？毛澤東指出，全心全意為人民服務的宗旨，是軍隊各項決策的最終依據(jù)。他說：“全心全意為人民服務，一刻也不脫離群眾；一切從人民的利益出發(fā)，而不從個人或小集團的利益出發(fā)；向人民負責和向黨的領導機關負責的一致性；這些就是我們的出發(fā)點。”
在人民軍隊的宗旨真正被廣大官兵接受之后，決策更容易做出，而且一旦做出了決策，全軍上下都高度認同，自覺執(zhí)行，哪怕這個決策對自己是非常不利的，或者想不通的，也會堅決執(zhí)行。
1937年全國抗戰(zhàn)爆發(fā)，國共合作以后，黨中央決定將紅軍改編為八路軍和新四軍，奔赴抗日前線。在今天看來，這似乎是一個非常簡單的決策，但在當時卻是一個艱難的抉擇。試想，紅軍和白軍相互廝殺了十年，結(jié)下了血海深仇，忽然宣布改編了，在昔日敵人的指揮下戰(zhàn)斗，要讓紅軍官兵在思想上轉(zhuǎn)過這個彎子來，確實是太難了。很多戰(zhàn)士都想不通：“我們打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了？”
劉伯承在做思想動員時說：“這頂軍帽上的帽徽是白的，可我們的心永遠是紅的?！雹僭S多戰(zhàn)士在換掉紅五星帽徽時，一邊換一邊流淚，但最后還是堅決執(zhí)行中央的這一決定?？梢哉f，人民軍隊的宗旨起了重要的作用。
對于企業(yè)決策者來說，遇到的問題常常相當復雜。在此情況下，如果沒有一個統(tǒng)一的企業(yè)宗旨，部門之間的利益沖突、政策“打架”也就難以避免。
企業(yè)宗旨雖有不同表述，但說來說去，無非是為各利益主體服務。一般企業(yè)都突出四個利益主體，即顧客、員工、股東和所在社區(qū)，有的還強調(diào)要兼顧供應商、合作者等。
有的企業(yè)常常將各利益主體并重，再三表明自己追求的是“多贏”。這一說法看上去似乎全面，可實際上難以實現(xiàn)。因為，在處理利益關系時，總會有孰輕孰重的選擇，也就是應該把誰擺在第一位，主要是為誰服務的問題。并列第一，也就沒有了第一；大家都是“上帝”，等于沒有“上帝”。
德魯克有一個很重要的觀點：企業(yè)的目標只有一個，就是創(chuàng)造顧客，為顧客服務。這與毛澤東關于唯一宗旨的表述不謀而合。
有的人認為企業(yè)就是為金錢服務的，賺錢是最終目的，其他都是騙人的。他們認為，在市場經(jīng)濟條件下，所有的人都是主觀為自己，客觀為社會；企業(yè)家為了多賺錢，自然就會認真地為顧客服務。因此，“為人民幣服務就是為人民服務”，“企業(yè)的宗旨只有一個，那就是利潤最大化”。
不錯，企業(yè)作為一種經(jīng)濟組織，的確要考慮利潤，不賺錢就沒法生存，但如果企業(yè)只盯著錢，一心想賺錢，忽略了顧客的需要和利益，企業(yè)就難以形成統(tǒng)一而明確的奮斗目標，很容易做出錯誤的決策，結(jié)果反而賺不到錢。這就好比軍隊就要打勝仗，而打勝仗并非軍隊的宗旨一樣。
有些企業(yè)什么賺錢多、來錢快就做什么，于是等發(fā)展到一定規(guī)模后，就急不可待地去搞多元化。結(jié)果如何呢？決策前，好像處處是餡餅；到頭來，卻發(fā)現(xiàn)處處是陷阱。史玉柱在巨人大廈上的慘敗就是一個最典型的例子。當時，他為了賺錢盲目擴張，結(jié)果導致資金鏈出現(xiàn)斷裂，致使聲名赫赫的巨人集團一夜之間垮掉了。
相反，那些有明確宗旨的企業(yè)，盯緊一個領域，在這個領域做大做強，追求的是為這一領域的顧客服務，自然就不容易為送上門來的所謂“賺錢機會”所誘惑。
例如，任正非就在《華為公司基本法》中明確提出：“我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩?！睘榇?，他承諾華為永遠不進入電信服務領域。
對于這一點，當時很多人不理解，電信服務領域是一個來錢快的領域，為什么有錢放著不賺呢？甚至華為內(nèi)部人士對此也有異議。但任正非堅持自己的決定，理由是電信服務商是華為的客戶，因此，華為不應該進入客戶從事的領域，這是華為給自己的定位和對客戶的承諾。這項決定后來被證明是明智的。
如果企業(yè)本著利潤至上的宗旨，當自身利益與顧客利益產(chǎn)生矛盾時，難免做出損害顧客利益的事情來，如缺斤短兩、以次充好、虛假宣傳、霸王條款等等。這樣做雖然一時可能占到一些便宜，卻損害了顧客利益，最終必然損害到企業(yè)和管理者自己。相反，那些以服務顧客為宗旨的企業(yè)，遇到矛盾時，寧愿自己少賺些錢甚至吃點虧，也要處處維護顧客的利益。所以，他們才能真正贏得顧客的心，將事業(yè)越做越大。
選擇以利潤最大化為宗旨，還是以為顧客服務為宗旨，這與企業(yè)家的精神境界有很大的關系。一般來說，創(chuàng)業(yè)之初，難見宗旨。多數(shù)企業(yè)家是一心想賺錢，因為活下去才是硬道理。只要能賺錢，干什么，怎么干都可以。用聯(lián)想公司柳傳志的話說，企業(yè)家最初都是“腳踩西瓜皮──滑到哪里是哪里”。像當年毛澤東等革命者那樣，一開始就以為人民服務作為價值追求，是不現(xiàn)實的。
但是，當企業(yè)家的財富積累到一定階段，甚至手下人也富起來以后，促使他們繼續(xù)辦企業(yè)的動力不再是錢，而是使命和價值觀。一些著名企業(yè)家都經(jīng)歷了這樣一個思想轉(zhuǎn)變的過程。
松下幸之助就是一個典型代表。他1918年開始創(chuàng)業(yè)，把一個只有幾名員工的小廠，慢慢發(fā)展成有相當規(guī)模的松下電器公司。隨著個人及其家庭的物質(zhì)生活條件不斷改善，松下幸之助感到失去了前進的動力。他想，有了幾輩子都花不完的錢，為什么還要這么辛苦去經(jīng)營企業(yè)？
１９３２年的某一天，年僅37歲的松下幸之助因參加宗教活動，被信徒的奉獻精神所感動。晚上回家后，他浮想連翩。
他想到，信仰是豐富人心靈的神圣追求，人類生活要求精神上的心安，也要求物質(zhì)上的豐富，兩者互相配合。如果精神安定，但物質(zhì)缺乏，維持生命就會發(fā)生困難；如果僅僅物質(zhì)豐富，卻缺少充實的精神生活，那就毫無生存的幸福與價值可言了。因此看來，信仰與企業(yè)經(jīng)營，是同等重要，也同樣神圣的。
想到這里，松下幸之助感到熱血沸騰，他懂得了真正的使命，心情無比激動，這同以前曾有過的無數(shù)次創(chuàng)新時所感覺到的喜悅心情一樣，是無法形容的。由此，他確立了松下電器的終極目標——生產(chǎn)無限多的物質(zhì)，使得人類能安居樂業(yè)。
當年松下幸之助的困惑，今天中國許多企業(yè)家也同樣遇到過。巨人集團的創(chuàng)立人史玉柱在憑借腦白金東山再起后，造就了一大批富翁，公司的一些高層人士春風得志，青春年少便獲得巨大的財富，在公司內(nèi)部一言九鼎、呼風喚雨，于是，驕傲、追求享受的思想自然滋生。彼時，別墅、高爾夫、跑車是某些高層聚會的重要話題，甚至一些基層員工，也不把主要精力集中在工作上，而是格外關注待遇問題。
當一家公司的中層以至高層經(jīng)理人更多地考慮個人的利益、考慮如何享受，不再為公司的生存發(fā)展而盡心盡力之時，也正是危機出現(xiàn)之日。對此，史玉柱有清醒的認識。于是，他引入風險機制，把員工推向市場的風口浪尖，將新設項目分拆成立公司，讓它們個個接受客戶的檢驗，靠服務好客戶求得生存之地。結(jié)果，公司又重新煥發(fā)出生機和活力。
幾年前，張瑞敏在與記者的一次交談中，談到現(xiàn)在不少民營企業(yè)家，特別是南方一些企業(yè)家，已感覺不到辦企業(yè)有什么樂趣了。他認為，這可不是好現(xiàn)象：國企管理者因為錢少而不干，民營企業(yè)家因為錢多也不想干了，中國的經(jīng)濟怎么發(fā)展？張瑞敏由此得出結(jié)論說，在中國真正成大事的人，要有一種覺悟，一種境界，有一種為國家、為民族、為企業(yè)員工甘愿奉獻犧牲的精神。
松下幸之助的醒悟，史玉柱的反思，張瑞敏的感慨，是否已經(jīng)回答這個問題了呢？
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號