激勵(lì)員工的積極性，是管理人責(zé)無(wú)旁貸的職責(zé)。能夠激發(fā)人奉獻(xiàn)犧牲的因素很多，毛澤東選擇的是精神信仰，就是將自己有限的生命與某種具有絕對(duì)價(jià)值的、超越性的東西聯(lián)系起來(lái)，并從中獲得人生的意義。如果沒(méi)有超越個(gè)體生命的東西作為精神支撐，如果沒(méi)有奉獻(xiàn)精神，很難做到“不論在任何艱難困苦的場(chǎng)合，只要還有一個(gè)人，這個(gè)人就要繼續(xù)戰(zhàn)斗下去”。
因?yàn)?，真?shí)的戰(zhàn)爭(zhēng)往往是異常殘酷的，遠(yuǎn)不像影視作品所表現(xiàn)的那么浪漫。軍人每一次走上戰(zhàn)場(chǎng)，都有再也回不來(lái)的可能。在生死考驗(yàn)面前，金錢(qián)的激勵(lì)作用都會(huì)減效直至失效。試想，性命都難保，要錢(qián)還有什么用？要讓軍人甘愿出生入死、奉獻(xiàn)犧牲，就要為其找到一個(gè)充分的價(jià)值理由。
全心全意為人民服務(wù)，是毛澤東為我軍官兵指出的一種價(jià)值追求。在這方面，毛澤東有許多精辟的闡述。1928年11月，他在給中央的報(bào)告中寫(xiě)道：“紅軍廢除了雇傭制，使士兵感覺(jué)不是為他人打仗，而是為自己為人民打仗”①，這是紅軍作戰(zhàn)勇敢，戰(zhàn)斗力強(qiáng)的根本原因。
朱老總也曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)部隊(duì)官兵說(shuō)：“我們打仗究竟為誰(shuí)，過(guò)去許多同志不知道，我們有的同志說(shuō)國(guó)民黨軍隊(duì)是幫蔣介石打仗，我們是幫毛主席打仗，說(shuō)國(guó)民黨軍隊(duì)幫蔣介石打仗，這是對(duì)的，可是說(shuō)我們幫毛主席打仗，那就錯(cuò)了。同志們要知道，正相反，我們是為你們，毛主席和我都是為你們，為士兵服務(wù)，士兵又為人民打仗，為自己翻身打仗的?！雹?
正因?yàn)檩^好地解決了“為誰(shuí)當(dāng)兵，為誰(shuí)打仗”的問(wèn)題，所以解放軍廣大官兵才能戰(zhàn)時(shí)英勇奮戰(zhàn)、前仆后繼，平時(shí)無(wú)私奉獻(xiàn)、自覺(jué)犧牲。
在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中，我新四軍某部四連奉命在淮陰北面的劉老莊阻擊日軍。在數(shù)千敵軍的圍攻下，全連浴血奮戰(zhàn)一晝夜，斃敵170余人，最后彈盡糧絕，82名指戰(zhàn)員全部壯烈犧牲。正是這種奉獻(xiàn)和犧牲精神，構(gòu)成了我軍戰(zhàn)斗力的重要源泉。
相比之下，西方軍隊(duì)就缺乏這種精神，往往官兵覺(jué)得沒(méi)有獲勝可能了，馬上就會(huì)繳槍投降。二次世界大戰(zhàn)時(shí)的緬甸戰(zhàn)役，開(kāi)始階段英軍與日軍勢(shì)均力敵，基本上打成平手。正當(dāng)日軍精疲力竭，準(zhǔn)備做困獸之斗時(shí)，突然傳來(lái)英軍主動(dòng)投降的消息，戰(zhàn)局由此發(fā)生逆轉(zhuǎn)。
古往今來(lái)，凡善于帶兵打仗的軍事將領(lǐng)，都高度重視對(duì)官兵的精神激勵(lì)。曾國(guó)藩就說(shuō)過(guò)：“古來(lái)名將得士卒之心，蓋有在于錢(qián)財(cái)之外者；后世將弁，專(zhuān)恃糧重賞優(yōu)，為牢籠兵心之具，其本為已淺矣。是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散?！?
很多時(shí)候，往往企業(yè)管理層有了成熟的方案，可是因?yàn)榧?lì)措施不到位，團(tuán)隊(duì)跟不上。如何能把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，解決執(zhí)行力的問(wèn)題，每個(gè)管理者都在尋求解決之道。
對(duì)此，西方管理學(xué)界曾提供了不同于毛澤東的三種解決辦法：一是物質(zhì)刺激，干好了發(fā)紅包；二是情感籠絡(luò)，也就是感情投資；三是興趣誘導(dǎo)。其理論依據(jù)來(lái)自于管理學(xué)家馬斯洛的需要層次論。這些方法究竟有多少效果呢？以下分別進(jìn)行分析：
一、物質(zhì)刺激
通過(guò)提高待遇來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性這招比較好用，也容易立竿見(jiàn)影。但必須看到，物質(zhì)刺激的作用是逐漸弱化的。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的語(yǔ)言說(shuō)就是，物質(zhì)刺激作為管理手段，其邊際效用會(huì)遞減。
首先來(lái)看收入和待遇的作用。例如，當(dāng)一個(gè)員工月收入只有1000元時(shí)，給他發(fā)200元獎(jiǎng)金，他會(huì)興高采烈，干勁倍增。當(dāng)員工月收入為10000元時(shí)，發(fā)個(gè)2000元紅包，估計(jì)不會(huì)有太多興奮。如果月收入達(dá)10萬(wàn)元，該發(fā)多大的紅包才能讓員工興奮起來(lái)呢？恐怕不用心理學(xué)家研究，憑常識(shí)也能做出推斷。所以，要想保持激勵(lì)效果，就必須不斷增加刺激強(qiáng)度?？刹粩嗉又鬲?jiǎng)勵(lì)，給多少才是頭呢？企業(yè)又怎能承受得了？現(xiàn)實(shí)中一些管理者感到獎(jiǎng)金沒(méi)少發(fā)，可似乎不起作用，原因就在這里。
這一點(diǎn)可從“安然事件”中得到驗(yàn)證。為了鼓勵(lì)高管層努力工作，獲得好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，安然公司董事會(huì)曾制定了重獎(jiǎng)?wù)?。沒(méi)想到一些高管覺(jué)得依靠正當(dāng)努力很難實(shí)現(xiàn)董事會(huì)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，可又不想失去重獎(jiǎng)，于是便做假賬，偽造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，最終把公司搞垮了?？梢?jiàn)如果企業(yè)采取強(qiáng)刺激手段，缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)控手段，就會(huì)出問(wèn)題。
中國(guó)古代也有類(lèi)似的例子，那時(shí)激勵(lì)士氣的一個(gè)手段是，戰(zhàn)后用斬獲敵人的首級(jí)來(lái)記功，后來(lái)有些官兵為了領(lǐng)賞，不去英勇殺敵，砍敵人的腦袋，而是靠砍老百姓的腦袋來(lái)冒功，以至如何區(qū)分?jǐn)撤轿溲b人員和非武裝人員成了一個(gè)管理難題。
可見(jiàn)，強(qiáng)刺激有負(fù)作用，必須靠強(qiáng)控制來(lái)平衡?？扇绻O(jiān)控措施過(guò)于嚴(yán)格，又容易影響基層員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。而這兩點(diǎn)恰恰又是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵性因素。也就是說(shuō)，強(qiáng)刺激需要強(qiáng)控制，強(qiáng)控制又影響經(jīng)營(yíng)時(shí)效，這是一個(gè)解不開(kāi)的死結(jié)。
進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，企業(yè)一味靠提高待遇來(lái)調(diào)動(dòng)積極性有如飲鴆止渴，后患無(wú)窮。因?yàn)椋叽鰟?shì)必加大企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而員工待遇往往是剛性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企業(yè)降低員工待遇都將導(dǎo)致士氣萎靡，隊(duì)伍瓦解。在行業(yè)景氣、企業(yè)迅速發(fā)展時(shí)，高成本運(yùn)營(yíng)也許尚能維持，一旦遇上經(jīng)濟(jì)波動(dòng)或發(fā)展受挫，企業(yè)就會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地：不降低員工待遇，等死；而降低，明顯是找死。這也就能理解為什么華為公司總裁任正非在企業(yè)形勢(shì)一片大好的形勢(shì)下，再三強(qiáng)調(diào)“華為的冬天”了。
美國(guó)社會(huì)是一個(gè)金錢(qián)社會(huì)，美國(guó)人也最講實(shí)際，可恰恰美國(guó)的管理學(xué)界，近些年出現(xiàn)了正確評(píng)價(jià)金錢(qián)作用的呼聲：“你不能用金錢(qián)收買(mǎi)你的孩子做作業(yè)，也不能用金錢(qián)賄賂你的夫人做家務(wù)，更不能用金錢(qián)激勵(lì)你的員工為你工作?！?
高工資、高待遇有可能產(chǎn)生副作用，有沒(méi)有其他物質(zhì)刺激手段呢？從實(shí)際情況看，管理者常出三招：一是晉升職務(wù)，二是員工持股，三是股票期權(quán)。應(yīng)該承認(rèn)，這三招用好了都會(huì)有些效果，可也有各自的局限性。
這是因?yàn)椋粋€(gè)員工的升遷往往意味著對(duì)一批員工關(guān)上了晉升的大門(mén)。所以，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，特別強(qiáng)調(diào)在組織內(nèi)部“不要過(guò)度強(qiáng)調(diào)升遷”，否則，多數(shù)員工早晚都會(huì)成為失敗者。通常情況下，只有在組織迅速發(fā)展時(shí)，方可將職務(wù)晉升作為調(diào)動(dòng)員工積極性的主要手段。因?yàn)橹挥羞@時(shí)才會(huì)出現(xiàn)大量高層職務(wù)等待后來(lái)者。顯然，這種狀況不可能持續(xù)。這也就解釋了為什么朝陽(yáng)企業(yè)一旦發(fā)展降速，馬上就會(huì)出現(xiàn)人心浮動(dòng)、斗志下降的問(wèn)題。聯(lián)想公司總裁柳傳志大談事業(yè)心與上進(jìn)心的區(qū)別，要求員工將上進(jìn)心提升為事業(yè)心，不要只關(guān)注個(gè)人職務(wù)的提升，應(yīng)多關(guān)心聯(lián)想事業(yè)的發(fā)展，正是出于這一考慮。
當(dāng)然，不是每一個(gè)管理者都能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。有的企業(yè)家提倡在管理中引入國(guó)際象棋規(guī)則，允諾小“卒”只要攻到底線，便可以封“后”，以為這樣就可以解決人多官位少的矛盾了。這種說(shuō)法頗有誘惑力，可實(shí)際上卻難以做到。且不說(shuō)小“卒”攻到底線有多么不易，即使真能稱(chēng)“后”，都稱(chēng)了“后”，這“后”還有啥威力？棋又該如何下？
再來(lái)看“一股就靈”的觀點(diǎn)。無(wú)論經(jīng)濟(jì)學(xué)家還是管理學(xué)家，都一直持有異議。德魯克就說(shuō)過(guò)：“以為員工只不過(guò)因?yàn)閾碛泄?0股、25股或100股的股份，就會(huì)改變對(duì)利潤(rùn)的態(tài)度，也未免太天真了?！?
至于一些企業(yè)家，對(duì)此更有清醒的認(rèn)識(shí)。卓達(dá)集團(tuán)的總裁楊卓舒曾經(jīng)談道：“給員工股份不管用。第一，給員工的股份不參與流通，是個(gè)問(wèn)題。不流通股份就不增值，就實(shí)現(xiàn)不了現(xiàn)金價(jià)值，員工就會(huì)有怨言；如果流通，很多員工會(huì)貪圖眼前利益，拿到錢(qián)以后隨時(shí)離開(kāi)，那么公司就白給他們股份了。第二，當(dāng)錢(qián)以股份的形式給到一定程度的時(shí)候，員工不但沒(méi)有積極性，反而產(chǎn)生巨大的惰性，在中國(guó)那種有著充分責(zé)任心、訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人是少數(shù)，不要脫離中國(guó)的社會(huì)背景來(lái)考慮公司治理結(jié)構(gòu)，許多人有了30萬(wàn)、50萬(wàn)，房子有了，穩(wěn)當(dāng)了，就不思進(jìn)取了。”
股票期權(quán)通常適用于少數(shù)業(yè)務(wù)骨干，其著眼點(diǎn)是將骨干員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與公司的發(fā)展捆在一起。且不說(shuō)股票期權(quán)的前提是公司上市，并非每個(gè)企業(yè)都有條件進(jìn)行操作。即便可以操作，畢竟也是“遠(yuǎn)水”，是否真能解決員工的“近渴”，也還難說(shuō)。另外，對(duì)一些骨干員工來(lái)說(shuō)，反正股票期權(quán)也是額外所得，自己并沒(méi)有真正投入資金，實(shí)在得不到就算了。所以，靠“金飯碗”不行，加上“金手銬”也未必有效。
華為公司前副總裁李玉琢在其著作中寫(xiě)道：“華為實(shí)行內(nèi)部員工持股，按理應(yīng)使很多員工可以視華為公司為自己事業(yè)的一部分，愛(ài)惜有加，更少打工意識(shí)，更多歸屬感、成就感和主人翁意識(shí)。遺憾的是，在數(shù)千人的公司里，甚至手握大把股票的員工，也并沒(méi)有覺(jué)得華為是自己的，或是自己成功的象征，強(qiáng)烈希望它越辦越好?！?
事實(shí)證明，激勵(lì)員工不給錢(qián)是不行的，光給錢(qián)是不夠的。還是德魯克說(shuō)得好：“我們無(wú)法用金錢(qián)買(mǎi)到責(zé)任感。金錢(qián)上的獎(jiǎng)賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會(huì)帶來(lái)反效果。對(duì)獎(jiǎng)金不滿會(huì)變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對(duì)績(jī)效的責(zé)任感。”
二、情感籠絡(luò)
人都是有情感的，特別是中國(guó)人，主張“為朋友兩肋插刀”，贊賞“士為知己者死”。老板講究情義，以情感人，關(guān)愛(ài)員工，確實(shí)在一定程度上可以起到調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。但是，也必須看到，情感籠絡(luò)并非總是靈驗(yàn)的。
一是情感很容易成為保健因素。初始階段，激勵(lì)效果明顯，可時(shí)間長(zhǎng)了，員工會(huì)認(rèn)為老板對(duì)自己好是理所當(dāng)然，是為了哄著自己多干活，因而激勵(lì)作用會(huì)越來(lái)越弱。思想基礎(chǔ)好一點(diǎn)的員工尚能將心比心，講職業(yè)道德，差一些的反而會(huì)利用老板的好心來(lái)謀求個(gè)人利益?，F(xiàn)實(shí)生活中，一些老板常常想不通：我對(duì)下屬這么好，他們?yōu)槭裁床弧暗嗡?，?dāng)涌泉相報(bào)”，其道理就在這里。
二是老板與員工關(guān)系過(guò)于密切了，也容易帶來(lái)副作用。如果一旦下屬出現(xiàn)工作失誤，處理起來(lái)就會(huì)心生顧慮，擔(dān)心“情感投資”前功盡棄。加之老板的情感受多種因素影響，很難做到對(duì)所有員工“一碗水端平”，容易使員工產(chǎn)生親疏之別，以致激勵(lì)了個(gè)別人，得罪了一大批。所以，管理者應(yīng)該對(duì)員工有情有義，但不宜以情感作為激勵(lì)手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好會(huì)燒著自己的。
三、興趣誘導(dǎo)
利用員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，靠增加工作的挑戰(zhàn)性激發(fā)員工的興趣，也能達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。與單純依靠物質(zhì)刺激比，這一招無(wú)疑是個(gè)進(jìn)步?，F(xiàn)在許多高科技企業(yè)就是這么做的。所謂“為員工發(fā)展提供充分的空間”，“你有多大的本事，我就給你搭多大的舞臺(tái)”，都是從這個(gè)角度提出的激勵(lì)口號(hào)。但需指出，并不是所有的工作都有挑戰(zhàn)性，都能引起員工的興趣。
靠興趣誘導(dǎo)調(diào)動(dòng)員工積極性還會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，就是員工的興趣會(huì)不斷變化。特別是現(xiàn)在的年輕人，受社會(huì)時(shí)尚影響很大，興趣經(jīng)常發(fā)生轉(zhuǎn)移。能夠?qū)Ρ韭毠ぷ鳟a(chǎn)生濃厚興趣，以致全身心投入的，實(shí)在為數(shù)不多。有些人對(duì)什么都提不起興致來(lái)，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，甚至連鐘都懶得去撞。對(duì)于這部分青年，興趣誘導(dǎo)的激勵(lì)效果會(huì)十分有限。
正是因?yàn)榭吹搅松鲜鋈?lèi)激勵(lì)方法的局限，所以近些年來(lái)，西方管理學(xué)界開(kāi)始關(guān)注調(diào)動(dòng)積極性的其他精神因素，如價(jià)值、意義和信仰等。同時(shí)，也開(kāi)始將信仰與管理直接掛鉤。如果說(shuō)人的其他各種需要，都可算是產(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)的“普通燃料”，那么信仰則明顯屬于“核燃料”。
例如，《人力資源管理》第六版前言中提到：我是以培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神作為整個(gè)人力資源管理的核心。書(shū)中幾乎每章每節(jié)都涉及到了這一點(diǎn)。比如招聘，要把有奉獻(xiàn)精神的人招聘進(jìn)來(lái)；再如考核和培訓(xùn)，要有利于培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神，等等。
再如，2008年出版的《薪酬與激勵(lì)：〈哈佛商業(yè)評(píng)論〉20年最佳文章精選》，也談到了激勵(lì)員工的積極性，主要靠精神因素，不能靠物質(zhì)報(bào)酬。
《基業(yè)長(zhǎng)青》中談到一種教派般的文化，就是員工對(duì)待自己的工作，對(duì)待企業(yè)的宗旨，就跟教徒對(duì)待教義一樣虔誠(chéng)。
可以說(shuō)，教育員工樹(shù)立精神信仰，然后把信仰與業(yè)務(wù)工作掛起鉤來(lái)，從根本上調(diào)動(dòng)積極性，這也是西方管理學(xué)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。
實(shí)際上，這些林林總總的西方理論觀點(diǎn)，都與毛澤東強(qiáng)調(diào)精神信仰的觀點(diǎn)不謀而合。試想，在毛澤東時(shí)期，人們物質(zhì)需求的滿足程度遠(yuǎn)不如現(xiàn)在，可工作熱情卻異常飽滿，社會(huì)上多數(shù)人對(duì)生活的滿足感也遠(yuǎn)勝于今，這難道不值得人深思嗎？
為什么信仰能夠調(diào)動(dòng)人的積極性呢？因?yàn)樾叛鲆彩侨说囊环N本質(zhì)需求。人和動(dòng)物的根本區(qū)別就在于人有思想，有精神追求。精神信仰可以將平凡瑣碎的工作，與一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使人們從全新的角度看到平凡工作的意義和價(jià)值。
在一個(gè)單位內(nèi)部，有些工作是能充分體現(xiàn)人的價(jià)值的，比如說(shuō)研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，但還有許多事務(wù)性工作或簡(jiǎn)單操作性勞動(dòng)，比如看門(mén)的、環(huán)衛(wèi)工人、保潔員，這些工作崗位往往是不被看重的，你說(shuō)它的價(jià)值在哪兒？很難用實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，那么，對(duì)這一部分員工，又該如何調(diào)動(dòng)他們的積極性呢？
毛澤東當(dāng)年是如何解決這個(gè)問(wèn)題的呢？他提倡雷鋒精神。雷鋒說(shuō)，我們每天的工作很平凡，本身沒(méi)有多大價(jià)值，可這些工作是整個(gè)革命事業(yè)的一部分，這個(gè)事業(yè)是有價(jià)值的。為了這一事業(yè)，我情愿“做一顆永不生銹的螺絲釘”。所以，雷鋒是把個(gè)人的價(jià)值和一個(gè)大的組織聯(lián)系起來(lái)，從后者獲得個(gè)人的價(jià)值和意義。這樣就解決了平凡崗位上員工的工作動(dòng)力問(wèn)題。
如果每個(gè)員工都能真正認(rèn)同企業(yè)的宗旨，甘愿為之奮斗，甘愿做企業(yè)這部大機(jī)器上“一顆永不生銹的螺絲釘”，那該是多么強(qiáng)大的能量！那不正是張瑞敏所追求的：“什么叫不簡(jiǎn)單，把簡(jiǎn)單的事情做好就叫不簡(jiǎn)單；什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易。”①
實(shí)際上，國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)也是這樣做的。如聯(lián)想文化的核心理念就是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。”海爾的提法是“個(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”。用張瑞敏的話說(shuō)就是，企業(yè)由個(gè)人組成，沒(méi)有個(gè)人能力和積極性的發(fā)揮，組織就不會(huì)有活力，組織的宗旨和目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
所以，在激勵(lì)員工時(shí)，必須充分考慮員工個(gè)人的價(jià)值追求。不強(qiáng)調(diào)共同價(jià)值，組織就無(wú)法存在。一個(gè)基于個(gè)人利益增進(jìn)而缺乏合作價(jià)值觀的企業(yè)，在文化意義上是沒(méi)有吸引力的，在經(jīng)濟(jì)上也缺乏效率。管理者所要做的，就是明確組織的宗旨，然后將員工個(gè)人的價(jià)值與組織的宗旨掛起鉤來(lái)，引導(dǎo)員工在履行組織宗旨的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，獲取人生的意義。
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