率兵打仗向來(lái)主張攻城與攻心相結(jié)合，通過各種方法瓦解敵軍斗志，達(dá)到不戰(zhàn)而屈人之兵的目的，是為兵法之上乘?？墒牵?dāng)攻心戰(zhàn)術(shù)得手后，對(duì)起義投誠(chéng)過來(lái)的部隊(duì)和放下武器的戰(zhàn)俘如何處理，一直是一個(gè)管理難題。
因?yàn)?，這些人當(dāng)中，有的是真心歸附，有的是隨大流，還有的則是不得已而為之。對(duì)后者另眼相看，管得太嚴(yán)、太急了，會(huì)使那些真心歸附者受到孤立和打擊，嚴(yán)重的甚至?xí)て鹗伦?。但是，如果不加?qiáng)教育和改造，這批人始終屬于異己分子，隨時(shí)都有嘩變的可能。
歷史上不少著名將領(lǐng)，帶兵打仗很有一套，但對(duì)起義投誠(chéng)部隊(duì)和俘虜經(jīng)常采取的手段就是殺。如春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期秦軍大將白起，戰(zhàn)場(chǎng)上號(hào)稱是攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不勝，可他親手導(dǎo)演了在長(zhǎng)平一次坑殺40萬(wàn)趙國(guó)降卒的悲劇，在歷史上留下惡名。翻開人類戰(zhàn)爭(zhēng)史，殺俘記載比比皆是。一直到民國(guó)初年軍閥混戰(zhàn)時(shí)，還發(fā)生過一次屠殺幾千俘虜?shù)那闆r。
而毛澤東依靠思想改造，卻成功地解決了這一管理難題。歷史上解放軍的迅速壯大，幾乎都與對(duì)舊軍隊(duì)的成功改造有關(guān)。從毛澤東上井岡山改造王佐、袁文才部隊(duì)開始，到1931年底國(guó)民黨26路軍兩萬(wàn)多人舉行寧都暴動(dòng)，一直到解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間爭(zhēng)取、改造177萬(wàn)起義、投誠(chéng)的國(guó)民黨部隊(duì)，都是如此。
解放軍改造舊軍隊(duì)的主要辦法，就是選派一批政工干部開展思想工作，包括建立黨團(tuán)組織，發(fā)展黨員隊(duì)伍，加強(qiáng)政治教育，提高官兵覺悟，提倡官兵平等，實(shí)行三大民主，貫徹官兵一致、軍民一致、瓦解敵軍的三大原則，執(zhí)行三大紀(jì)律八項(xiàng)注意等。政治工作制度在起義投誠(chéng)部隊(duì)真正建立起來(lái)并切實(shí)發(fā)揮作用了，這支部隊(duì)就基本控制住了。
改造舊軍隊(duì)最成功的案例之一，當(dāng)屬將國(guó)民黨滇系第60軍改造為中國(guó)人民解放軍第50軍了。
國(guó)民黨第60軍原為滇系軍閥龍?jiān)?、盧漢起家的部隊(duì)。1948年10月18日起義后，于凌晨撤往九臺(tái)縣一帶等候整訓(xùn)。為了改造這支舊軍隊(duì)，中央軍委派有改造該軍第184師經(jīng)驗(yàn)的徐文烈擔(dān)任軍政委、有改造原東北軍第111師經(jīng)驗(yàn)的遼北軍區(qū)政治部主任王振乾擔(dān)任軍政治部主任。同時(shí)，東北軍區(qū)迅速向起義部隊(duì)調(diào)派干部，首先調(diào)派海城起義的黨員干部，至政治整訓(xùn)正式開始時(shí)，共調(diào)派干部410人，其中海城起義官兵達(dá)250人以上，基本配齊了政治工作干部，并配備了部分后勤干部和少數(shù)機(jī)關(guān)干部。在快速的組織調(diào)整后，又在60軍中迅速展開了有步驟的思想改造運(yùn)動(dòng)。
第一步是發(fā)動(dòng)大討論，讓每一位士兵“倒苦水”：召開軍人大會(huì)，請(qǐng)最苦大仇深的士兵上臺(tái)典型發(fā)言，而后，轉(zhuǎn)入普遍的控訴活動(dòng)。絕大多數(shù)士兵（包括一部分軍官）都是苦出身，都有一肚子苦水?？卦V運(yùn)動(dòng)開始后，往往是臺(tái)上一人哭訴，臺(tái)下百十號(hào)人跟著流淚，說到傷心之處，七尺漢子甚至嚎啕大哭。
訴苦運(yùn)動(dòng)和控訴運(yùn)動(dòng)之后，是“階級(jí)自覺運(yùn)動(dòng)”，要求每一個(gè)官兵都必須交代自己的全部歷史，尤其要反省自己在反共內(nèi)戰(zhàn)期間做過哪些對(duì)不起人民的事，對(duì)別人的罪惡也要毫不留情地揭發(fā)。當(dāng)時(shí)，各營(yíng)連均推薦了認(rèn)識(shí)好的典型登臺(tái)示范發(fā)言，然后，每個(gè)連隊(duì)成立民主選舉產(chǎn)生的講評(píng)組，逐一講評(píng)每個(gè)人在運(yùn)動(dòng)中的認(rèn)識(shí)、態(tài)度和決心，以及揭露、反省問題是否徹底。
在控訴運(yùn)動(dòng)、訴苦運(yùn)動(dòng)和階級(jí)自覺運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)上，部隊(duì)又進(jìn)行了戰(zhàn)爭(zhēng)觀念教育、內(nèi)部團(tuán)結(jié)教育和政策紀(jì)律教育，邊改造，邊建設(shè)。隨著教育的深入，各基層連隊(duì)普遍成立了士兵委員會(huì)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)民主和政治民主，各級(jí)召開的控訴大會(huì)一律由士兵委員會(huì)主持。
1950年10月，這支改造過來(lái)的起義部隊(duì)加入志愿軍的戰(zhàn)斗行列。在抗美援朝艱苦、殘酷的戰(zhàn)斗中，尤其在第三次戰(zhàn)役的漢江50晝夜阻擊戰(zhàn)中，他們以頑強(qiáng)的戰(zhàn)斗作風(fēng)和輝煌的戰(zhàn)績(jī)，博得了毛澤東主席和彭德懷司令員的交口稱贊。
為什么只要派上幾個(gè)政工干部，建立一套政治工作制度，短時(shí)間內(nèi)就能將一支舊軍隊(duì)改造成新型的人民軍隊(duì)？
道理其實(shí)很簡(jiǎn)單。軍隊(duì)的基礎(chǔ)在士兵，武器裝備大都掌握在士兵手中。只有通過開展政治工作，官兵們接受了革命道理，思想覺悟明顯提高，才會(huì)自覺自愿地跟著共產(chǎn)黨走。加上各級(jí)建立起黨的組織，政工干部依靠組織，以黨團(tuán)員為紐帶，可以直接影響和控制多數(shù)官兵?；鶎庸俦荚敢饴犝じ刹康脑?，跟共產(chǎn)黨走，就逼著上層軍官或者轉(zhuǎn)變態(tài)度，積極向政工干部靠攏，聽黨指揮；否則就會(huì)成為孤家寡人，不得不悻悻而去。他們?cè)傧胂襁^去在舊軍隊(duì)那樣拉上隊(duì)伍叛逃，根本不可能了。
企業(yè)兼并也會(huì)遇到類似的管理難題。兩家并購(gòu)企業(yè)的員工之間，必然會(huì)存在價(jià)值觀的差異與沖突。此時(shí)，若大量裁員會(huì)造成人心不穩(wěn)，管理層與員工難以合作；但不裁員，留下來(lái)的員工，多會(huì)因?yàn)槁殬I(yè)命運(yùn)的難以把握而迷茫、動(dòng)搖，難以以積極的態(tài)度去工作。
對(duì)于企業(yè)兼并中思想文化不相容的難題，許多西方管理學(xué)家望而卻步。韋爾奇就主張：如果并購(gòu)的企業(yè)之間文化差異很大，那么就不要冒這個(gè)險(xiǎn)。這一觀點(diǎn)很大程度源于1986年GE的一樁并購(gòu)失敗。在韋爾奇的堅(jiān)持下，GE曾兼并了一家專門從事投資業(yè)務(wù)的基德公司，事前只考慮雙方業(yè)務(wù)上可以互補(bǔ)，兼并后才發(fā)現(xiàn)基德公司的企業(yè)文化與GE格格不入，給韋爾奇帶來(lái)了無(wú)窮無(wú)盡的煩惱，后來(lái)不得不把這家公司賣掉了事。
而海爾的張瑞敏，卻通過學(xué)習(xí)借鑒毛澤東的管理思想，成功兼并了一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)。他說：“海爾兼并成功的主要原因是，我們把海爾的思想文化移植到這些企業(yè)中去了。一般兼并企業(yè)第一個(gè)去的都是財(cái)務(wù)部門，我們第一個(gè)去的是企業(yè)文化中心。”海爾的“文化注入”與毛澤東的“思想改造”有異曲同工之妙。
張瑞敏用“休克魚”這個(gè)形象的說法來(lái)比喻那些導(dǎo)致企業(yè)停滯不前的思想觀念。他提出把海爾的先進(jìn)管理思想注入被兼并企業(yè)，“激活休克魚”。一旦思想被被兼并企業(yè)的員工接受，并按照相應(yīng)的原則開展工作，兼并工作就會(huì)變得簡(jiǎn)單、容易。
以海爾集團(tuán)兼并安徽黃山電視機(jī)廠為例。兼并后沒多久，電視機(jī)廠就有職工開始鬧事，最后鬧到罷工的地步。黃山電視機(jī)廠的職工認(rèn)為：第一，他們?nèi)淌苤惶讎?yán)格的企業(yè)管理制度的束縛，喪失了原先計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的自由，要為自由而戰(zhàn)；第二，海爾沒有給他們相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益，所以，他們要“革命”，要罷工。
面對(duì)鬧事、罷工的嚴(yán)峻局面，海爾集團(tuán)老總張瑞敏派人組織黃山電視機(jī)廠的職工“無(wú)限期”地進(jìn)行大討論，什么時(shí)候討論清楚了再工作。討論什么呢？在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，首先職工要弄懂一個(gè)基本道理：即使是“國(guó)企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰(shuí)是企業(yè)的“上帝”？那就是廣大的消費(fèi)者。企業(yè)的產(chǎn)品不可能像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代一樣，我生產(chǎn)什么，人民就要消費(fèi)什么。張瑞敏提出了誰(shuí)為員工發(fā)錢的問題?！拔覀兊墓べY是客戶發(fā)給的，不講求質(zhì)量，不生產(chǎn)出好產(chǎn)品來(lái)。就不能得到市場(chǎng)的認(rèn)可，也就沒有人給我們的職工發(fā)工資。”“無(wú)限期”討論只進(jìn)行了三天，電視機(jī)廠的大多數(shù)職工便認(rèn)識(shí)到，再像以前那樣，企業(yè)就無(wú)法參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就無(wú)利可圖，活不下去，最終非垮臺(tái)不可。最后職工們主動(dòng)復(fù)工了。
后來(lái)，美國(guó)哈佛大學(xué)將這一兼并成功案例寫入了它的企業(yè)管理案例庫(kù)。
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