張亞勤：我舉幾個例子好了，我在微軟差不多有十年左右，十年左右做了三個不同的工作，三個不同工作是完全不同性質(zhì)的。第一個工作是當時1998年底和李開復一起成立研究院，這個完全是技術研究從零開始。第二份工作是2004年初，回到微軟總部，負責我們?nèi)虻囊苿雍颓度胧疆a(chǎn)品系列，產(chǎn)品開發(fā)。第一個技術研究，第二個產(chǎn)品開發(fā)。第三個工作2006年我又回來負責微軟中國，這里面有研發(fā)，有合作，后面也加上銷售市場，這是比較橫向的全方位的工作。所以這三個工作其實管理的方式不一樣，比如說技術研究，你要定一些大的方向，給大家很多空間，你對具體研究的項目可能不會有太多的規(guī)定。
主持人：那個研究在中國還繼續(xù)嗎？
張亞勤：對，微軟研究院現(xiàn)在發(fā)展其實十分健康，已經(jīng)正好十年的歷史。所以我講對技術研究的話你其實是在做，在探索性的，你希望大家去嘗試不同的可能性，所以這個時候我說對技術研究的人員要老講yes，你要鼓勵他們。
主持人：管理者角色在那里面是什么樣的？
張亞勤：管理者角色更多的是要制定大的框架和方向，要有一個管理的文化，但是真正做項目的時候你要鼓勵大家take more risks，就是要更多的風險。如果到了像我負責產(chǎn)品的時候，這個時候你需要更多的一些目標，給一定的時間，給一定的資源，一定要完成這個項目，一些產(chǎn)品。這個時候你的工作是了解更多。有很多可能性是跟那個相反的。但是你所考慮的東西還是相當專一的，就是怎么樣在全球范圍內(nèi)把我們的產(chǎn)品做得更好。我后面第三個工作就是什么都有了，你要考慮到和政府的關系，和媒體的關系，去投資公司，去做技術研究，去做技術的孵化去開發(fā)產(chǎn)品，等于是包羅萬象的一個工作。所以這個時候你必須要找到很多將，很多將用不同的素質(zhì)，不同的本領。所以這個我覺得管理的方式又不太一樣了，所以我覺得一個管理者根據(jù)工作的性質(zhì)，職能不斷地調(diào)整管理的方式和文化。有些很多是相同的，比如找最聰明的人，找的人要去授權，找的人要對他所做的東西要有興趣，這個很重要。
主持人：我們兩個都是學計算機，學科技的，也都在美國做事什么的。當然我當年學習過程中，我說學習里面看到一個很有名的，那時候有一本書，就是美國的公司最高深的研究，但他卻一毛錢也沒賺到，最后被蘋果Adobe其他的人發(fā)揚光大了，所以他自己發(fā)明的樹非常非常大，可是得到最后的利益，當然從整個社會眼光來看也是蠻健康的。都是對于公司來講是一個蠻可惜的事情，從微軟來說，你原來也負責過技術研究，能不能舉幾個例子，微軟在這方面，從最基礎的研究到最后成功的把它拉到了成功的產(chǎn)品是有什么經(jīng)驗？
張亞勤：我覺得你講的這個例子特別好，當時我在管理人員的時候也在讀這本書，對很多企業(yè)的模式進行了一些學習和研究。所以我后面定的人員的技術研究有四點，第一點是要一流的研究，因為做技術研究你必須是創(chuàng)新，你不能去抄襲別人，所以一定是主流的。第二點做東西應該是主流的，你做東西應該是適應和代表這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的，太怪的，太偏的東西給學校去做，企業(yè)的話還是從事主流研究。第三點的話應該是相關的，和你的業(yè)務要有關聯(lián)的。這個關聯(lián)對……來說，比如這樣的企業(yè)盡管你做東西可能是一流的，他做的東西是主流的，但是和他的業(yè)務不相關，所以我覺得做研究的話，不僅僅要做技術研究，而且你要參與公司整個技術發(fā)展的戰(zhàn)略，只有這樣的話你才能把自己研究的成果很好的銷售給你的產(chǎn)品部門。當然對決策者來講，企業(yè)決策者你也必須了解你自己的產(chǎn)品技術所帶來的潛力，能抓住商機。我覺得施樂公司的話比較可惜，一方面是決策者，沒有看到當時像互聯(lián)網(wǎng)，像互聯(lián)網(wǎng)這樣大的企業(yè)技術所能帶來的商機。
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