各種類型的企業(yè)高管都會面對這個困境，無論他們屬于膽小型、活躍型、分析型還是行動型。在無序的世界中，他們的行為可能是無法預(yù)測的。但是在業(yè)界巨頭的高管職位上，他們面臨的是強(qiáng)大的可預(yù)測的壓力，使得他們在遭遇來自下方挑戰(zhàn)時，選擇了逃跑而不是血戰(zhàn)到底。因此，將業(yè)務(wù)構(gòu)想包裝成破壞性計劃成為打擊市場領(lǐng)先者的有效策略。當(dāng)競爭者想要逃跑而不是迎戰(zhàn)時，破壞性策略就開始發(fā)揮作用了。
在每個行業(yè)、每個企業(yè)中，總是存在著一種潛在力量，驅(qū)使管理完善的大企業(yè)向高端市場發(fā)展。不管后來者是否采取破壞性策略，領(lǐng)先者都被這股力量驅(qū)動著，朝可以預(yù)知的方向發(fā)展。這種現(xiàn)象不僅僅存在于“技術(shù)型公司”中―如微電子、軟件、光電或生化公司。實際上，我們在這本書中提到的“技術(shù)”這個術(shù)語，是指在任何企業(yè)中，把勞動、材料、資本、能量、信息等轉(zhuǎn)化成高價值產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。如果是想要創(chuàng)造可預(yù)測的成長，僅僅以“高端技術(shù)”和“低端技術(shù)”的區(qū)別來進(jìn)行分類是不行的。每家企業(yè)都有技術(shù)，因此每家企業(yè)都要面對這些基本的影響力。
延續(xù)性創(chuàng)新在企業(yè)成長中扮演的角色
我們必須強(qiáng)調(diào)，我們不是在打擊人們追求延續(xù)性創(chuàng)新的積極性。④總有那么一些企業(yè)在早期進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域時，很快就變得鶴立雞群―比其他同行更果斷地進(jìn)行延續(xù)性創(chuàng)新―這也是它們能成功向更高端市場發(fā)起破壞性挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。但是這同時也成為困境之源：和破壞性創(chuàng)新相比，延續(xù)性創(chuàng)新如此重要且具有吸引力，那些致力于延續(xù)性創(chuàng)新的最優(yōu)秀的企業(yè)往往忽略了破壞性創(chuàng)新帶來的威脅與機(jī)會，等它們發(fā)現(xiàn)這一點時，游戲已經(jīng)結(jié)束了。
延續(xù)性創(chuàng)新在本質(zhì)上來說就是個更好的捕鼠器。采用延續(xù)性創(chuàng)新策略來建立一個新企業(yè)并不見得是個壞主意：專注的企業(yè)有時候能夠比大企業(yè)更快研發(fā)出新產(chǎn)品，因為大企業(yè)有很多矛盾，容易分散注意力，產(chǎn)品面又太廣，反而阻滯了新產(chǎn)品的研發(fā)速度。然而，破壞性創(chuàng)新理論認(rèn)為，一旦它們研發(fā)出高端產(chǎn)品并通過驗證，那些已經(jīng)進(jìn)入延續(xù)性創(chuàng)新軌道的企業(yè)家就應(yīng)該把這項技術(shù)賣給跟在他們身后的領(lǐng)先企業(yè)。如果執(zhí)行順利，這種“始終走在延續(xù)性創(chuàng)新前端并將創(chuàng)新成果迅速向下銷售”的做法能夠帶來巨大的經(jīng)濟(jì)回報。這種做法在醫(yī)療健康行業(yè)中可謂屢見不鮮，例如，擅長利用這種機(jī)制的思科公司在20世紀(jì)90年代中期就曾將多項延續(xù)性產(chǎn)品的研發(fā)工作―通過權(quán)益資本而不是現(xiàn)金收購的方式―“外包”出去。
然而，延續(xù)性技術(shù)策略并不適合用來建立新成長業(yè)務(wù)。如果你打算在既有的市場上銷售更好的產(chǎn)品，去和先入者搶奪高端客戶資源，你的對手往往會選擇反擊，而不是逃避。⑤即使這個“后來者”是財雄勢大的大企業(yè)，情況依然如此。
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