表2 1總結(jié)和對比了企業(yè)在建立新成長業(yè)務(wù)過程中經(jīng)歷的三個階段的特點：延續(xù)性創(chuàng)新、低端市場破壞性創(chuàng)新以及新市場破壞性創(chuàng)新。表中針對目標產(chǎn)品的性能和特點、目標客戶或市場以及不同創(chuàng)新策略所需的業(yè)務(wù)模式進行了對比分析。我們希望管理者能以此為參考，對備選的創(chuàng)新計劃作出正確的分類并發(fā)掘其潛質(zhì)。
表2 1 建立新成長業(yè)務(wù)的三種策略
研究層面延續(xù)性創(chuàng)新低端市場破壞性創(chuàng)新新市場破壞性創(chuàng)新
目標產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量為滿足業(yè)內(nèi)最高端的客戶最重視的需求而作出改進，這類改進可能是漸進式的，也可能是突破性的對主流市場的低端客戶來說已經(jīng)足夠好的傳統(tǒng)性能
低端的“傳統(tǒng)”性能表現(xiàn)，但是增加了新的特性―特別是在簡潔性和便利性上
目標客戶和市場應用主流市場最有價值的（例如利潤最大的）客戶，愿意為產(chǎn)品性能的改進而埋單主流市場中被過度服務(wù)的低端客戶
定位于“零消費”市場：這部分客戶過去沒有資金或技術(shù)來購買和使用這種產(chǎn)品
對業(yè)務(wù)模式的要求
（業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)）利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，對當前的業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)作出改善以提高或維持利潤水平
采用新的運營模式或財務(wù)模式（或兩者兼?zhèn)洌┄D在提高資產(chǎn)使用率的同時接受較低的毛收入，在用折扣價格爭取低端市場的同時保持可觀的回報率此業(yè)務(wù)模式要求在單價較低、起初產(chǎn)量不高的情況下仍能賺錢，單品銷售的毛收入非常低
利用這張分類表，結(jié)合前面的三塊試金石的檢驗，管理者在塑造業(yè)務(wù)構(gòu)想的時候就能預測到不同策略的競爭優(yōu)勢了。以下我們將通過幾個例子來考量三個問題：施樂公司能否破壞惠普公司的噴墨打印機業(yè)務(wù)？如何在空調(diào)業(yè)創(chuàng)造新成長？網(wǎng)上銀行是否具備成為破壞性新成長業(yè)務(wù)的潛質(zhì)？
施樂公司能打敗惠普公司嗎
我們并不知道施樂公司是否考慮過建立我們前文中提及的新業(yè)務(wù)，我們使用施樂公司的名號，只是為了使這個例子顯得更生動。該場景也是從公共資源信息的基礎(chǔ)上升華出來的。據(jù)報道，施樂公司已經(jīng)研發(fā)出更先進的噴墨打印機技術(shù)。它會怎樣利用這項技術(shù)，自行生產(chǎn)最好的噴墨打印機投放市場，給惠普公司點顏色看看？但是，即使能夠生產(chǎn)出最好的打印機，施樂還是得和擁有資源優(yōu)勢的大公司打一場延續(xù)性創(chuàng)新之戰(zhàn)?；萜諏A得這場戰(zhàn)爭。那么惠普能否把這項技術(shù)包裝成破壞性策略呢？我們先來看看它是否具備低端市場策略需要的條件吧。
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