第四章：我們的產(chǎn)品最適合哪些客戶
我們應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪類客戶？什么樣的客戶群才是未來成長的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)？進(jìn)軍最大的市場是否有助于最大限度地發(fā)揮我們的潛能？如何預(yù)知競爭對手的目標(biāo)客戶群？什么樣的銷售和分銷渠道能夠?qū)ξ覀兊漠a(chǎn)品保持最大的忠誠度，能夠投入足夠的資源以確保市場快速成長？
在第二章中我們提到，雖然延續(xù)性創(chuàng)新對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的成長來說十分重要，但是破壞性策略為新成長業(yè)務(wù)提供了更多的成功籌碼。第三章中提到過，管理者經(jīng)常按照現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來細(xì)分市場，而不是從客戶要完成的任務(wù)的角度出發(fā)來看待市場。由于采用了不正確的細(xì)分方案，他們推向市場的產(chǎn)品并不是客戶真正想要的，因?yàn)樗麄兠闇?zhǔn)的目標(biāo)和客戶一點(diǎn)關(guān)系也沒有。本章著重討論和第三章有著密切關(guān)聯(lián)的兩個(gè)問題：初期客戶群中，哪些人將成為堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)，讓新成長業(yè)務(wù)走向成功？企業(yè)如何得到這些客戶？
從低端市場破壞性創(chuàng)新中贏得理想客戶，是一條相對比較直接的途徑。他們是目前主流產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶，但是對于進(jìn)一步的產(chǎn)品改進(jìn)缺乏興趣。他們可能愿意接受改進(jìn)了的產(chǎn)品，但是不愿意為產(chǎn)品的改進(jìn)埋單。①成功占領(lǐng)低端市場的關(guān)鍵就在于創(chuàng)造一種能在低端市場以低價(jià)格賺取高利潤的業(yè)務(wù)模式。
想要找到破壞性創(chuàng)新模型中第三軸上的新市場客戶（也叫“零消費(fèi)者”）就不是那么簡單了。你如何辨別當(dāng)前的“零消費(fèi)者”是否會(huì)被打動(dòng)，開始消費(fèi)你的產(chǎn)品？如果只有少數(shù)人使用一個(gè)產(chǎn)品，那么就代表那些“零消費(fèi)者”根本沒有相應(yīng)的任務(wù)要去完成。這就是“任務(wù)問題”在評估新市場破壞性創(chuàng)新的可行性時(shí)的重要性所在了。一個(gè)產(chǎn)品如果定位于幫助“零消費(fèi)者”完成他們并不急于完成的工作，那么這個(gè)產(chǎn)品是不太可能取得成功的。
例如，在20世紀(jì)90年代，許多公司認(rèn)為美國有大量家庭當(dāng)時(shí)尚未擁有計(jì)算機(jī)，這是一個(gè)不可多得的成長機(jī)會(huì)。這些公司認(rèn)為人們不購買計(jì)算機(jī)是因?yàn)閮r(jià)格太高，于是決定開發(fā)一種能夠訪問互聯(lián)網(wǎng)和進(jìn)行簡單的計(jì)算機(jī)操作的設(shè)備，價(jià)格在200美元左右。包括甲骨文在內(nèi)的許多實(shí)力強(qiáng)大的公司都嘗試過開發(fā)這一市場，但是都折戟而返。我們的推測是：這些不消費(fèi)計(jì)算機(jī)的美國家庭根本就沒有什么工作需要利用更便宜的計(jì)算機(jī)來完成。第三章中就已經(jīng)說明了，類似的情境根本就不是成長機(jī)遇。
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