麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經迫使可口可樂公司和百事可樂公司重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰(zhàn)略?！督鹑跁r報》（Financial Times）曾刊登過一篇關于前可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯?達夫特(Douglas Daft)的文章［29］：
達夫特先生也在有意識地淡化可口可樂的美國品牌的身份特征?？煽诳蓸菲放埔呀洺蔀槟滤沽止裘赖蹏髁x的靶子。一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內，已經在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂的經營帶來了威脅。現在，可口可樂公司已經在它的銷售和營銷團隊中提出了“本土化思考，本土化行動”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂的當地辦事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因為它們更適合當地居民的品味和情感。
據說，除了制作適合當地的商業(yè)廣告之外，可口可樂公司還通過定價權、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經濟效應等方式來對麥加可樂進行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個新的競爭者能在多大程度上和多長時間內利用阿拉伯和伊斯蘭國家的自我意識，通過強調自己與阿拉伯—伊斯蘭民族的產品具有種族一致性，將消費者從已有的品牌手中爭取過來。
我們的觀點是在面對基于身份特征的競爭威脅時，可口可樂和百事可樂以及其他的主流企業(yè)必須學會如何與這些新的對手相競爭。針對當地受眾的商業(yè)廣告活動是正確行動的一個步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創(chuàng)建一個品牌，要么使其固定在同一個身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰(zhàn)略意味著要與當地的商業(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個品牌將會易于獲得技術、專家意見和主流的零售渠道。第二個戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會身份特征進行競爭。比如，該品牌將會吸引婦女或更多人，使人們認為這個品牌代表了現代化，而不是一種西方的生活方式。
品牌滲透
因為傳統(tǒng)的證明和標簽正在喪失其定義個人、組織甚至一個國家的有效性，所以對商標的關注成為身份特征時代的核心特色。在商業(yè)活動中，對有效品牌的需求主要表現為公司之間競爭的強化，這些公司提供的可比較的產品和服務呈日益增長的趨勢。在這種環(huán)境下，在產品和服務背后形成的公司身份特征逐漸變得與產品和服務的內在屬性同等重要。［30］公司品牌的快速成長使得領導者將公司身份特征作為除了差異化競爭之外的另一種競爭武器。
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