■均衡五：分裂與聚合
勞倫斯和羅爾施(Lawrence and Lorsch）在他們非常有影響力的《組織與環(huán)境》（Organization and Environment）［15］一書中提出，有效的管理要求公司結(jié)構(gòu)在分化與整合之間保持一種平衡。下面將對(duì)身份特征的分裂與聚合的問題進(jìn)行闡述，這些闡述與勞倫斯和羅爾施的觀點(diǎn)是相近的，但是在處理方法上有些不同。身份特征的分裂指的是伴隨公司組織變大、變復(fù)雜，身份特征體現(xiàn)在組織的不同層次上的過程。公司身份特征可以體現(xiàn)在工作群體、部門、經(jīng)營(yíng)單位、地理實(shí)體、子公司等層面上。聚合是指子單位由于感覺是屬于一個(gè)共同體而緊密地結(jié)合在一起。公司結(jié)構(gòu)的分化與整合是由管理層促成的；而公司身份特征的分裂與聚合則是一種社會(huì)化的心理進(jìn)程，管理者可以對(duì)它產(chǎn)生影響，但是卻不能改變它。
當(dāng)聚合和分裂兩種力量相互碰撞的時(shí)候，公司需要在兩種力量間加以平衡，并適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行改變。麥肯錫、宜家家居和蘋果電腦等公司的身份特征遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)?shù)仄渌镜纳矸萏卣?。不管它們位于世界的哪個(gè)地方，這些公司的員工都與自己的母公司緊密地聯(lián)系在一起。而對(duì)其他那些通過購(gòu)買而建立或成長(zhǎng)起來的公司而言，它們身份特征的分裂多于聚合。這些公司的員工傾向于與子公司而不是母公司相聯(lián)系。我們注意到，法國(guó)的許多跨國(guó)企業(yè)往往都在它們遍布世界的附屬企業(yè)里實(shí)行年度員工信息反饋制度。這些持續(xù)不斷反饋回來的信息表明歐洲的員工仍然與法國(guó)的母公司保持著密切聯(lián)系，而北美的員工則傾向于與當(dāng)?shù)氐淖庸颈３置芮新?lián)系。
公司身份特征聚合和分裂的水平對(duì)公司有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。公司身份特征高度聚合的話，它在員工中間就有很強(qiáng)的凝聚力，這可以使公司有暢通的溝通系統(tǒng)、內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制、共同的目標(biāo)、更多的讓步，以及在困難時(shí)的奉獻(xiàn)精神。而如果公司身份特征高度分裂的話，它就缺少一種能把子公司的員工們聚集在一起的心理契合點(diǎn)。由于這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者不能依靠對(duì)公司身份特征的共享信念來確保子公司與母公司之間的協(xié)調(diào)一致，因此他們就不得不更加費(fèi)力地工作，以協(xié)調(diào)好子公司與母公司的戰(zhàn)略和行動(dòng)。
目前大多數(shù)的管理者都能很好地平衡全球戰(zhàn)略和本土戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并能夠協(xié)調(diào)好組織結(jié)構(gòu)的分化與整合。但是大部分管理者對(duì)公司身份特征的分裂和聚合所產(chǎn)生的影響缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也缺乏應(yīng)對(duì)這一影響的技巧。要想在這些過程中有所作為，你必須首先理解并且接受分裂是不可避免的這一事實(shí)。此外，你還要對(duì)人們建立小團(tuán)體的需求做出應(yīng)對(duì)。來自同一個(gè)地方的人們聚集在一起形成了小團(tuán)體，他們?cè)谛F(tuán)體中更容易相互聯(lián)系。盡管聚合對(duì)一個(gè)公司的效益是至關(guān)重要的，但是與分裂相比，聚合不能使人們很自然地聚集在一起，因此需要管理層投入更多精力去應(yīng)對(duì)分裂。我們可以通過不同的方法來實(shí)現(xiàn)公司身份特征的聚合，從具有象征意義的開端（比如公司身份特征的概述說明）到實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)（比如使人們?cè)诓煌臉I(yè)務(wù)部門、功能領(lǐng)域和國(guó)家之間流動(dòng)，以加強(qiáng)公司范圍內(nèi)的團(tuán)隊(duì)精神）。我們將在第11章中對(duì)身份特征管理的不同方法進(jìn)行更詳細(xì)的闡述。
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