第2章 身份特征維度的正面效應(yīng)
先看一下這些各不相同的公司，比如宜家家居、英國(guó)美體小鋪、棒奧陸弗森（B&O）、哈雷-戴維森（Harley Davidson）、美國(guó)西南航空公司、星巴克咖啡、本安杰瑞冰激凌、麥肯錫、美國(guó)戈?duì)柡拓S田公司等。這些公司都依靠不斷增長(zhǎng)的服務(wù)和商品在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中發(fā)展著，它們?cè)诟髯孕袠I(yè)中也一直是全球的領(lǐng)跑者。這些公司以及其他一些有著相同屬性的公司，必然會(huì)引起眾多管理者、記者以及研究人員的興趣。它們持續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)力和優(yōu)異業(yè)績(jī)的“秘訣”已經(jīng)在大量著作、文章以及案例中研究過了。這些研究甚至已經(jīng)形成了一個(gè)專門研究商業(yè)成功因素的“市場(chǎng)”。這個(gè)市場(chǎng)中的“產(chǎn)品”或成功的理論都深深地帶有作者的學(xué)科或?qū)I(yè)背景，僅舉幾個(gè)為例：戰(zhàn)略創(chuàng)新、卓越的執(zhí)行力、先進(jìn)的人力資源管理、有效的知識(shí)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、品牌創(chuàng)意、魅力型領(lǐng)導(dǎo)、有凝聚力的企業(yè)文化，以及有效的供應(yīng)鏈管理等。
雖然前面所列的一個(gè)或多個(gè)公司中都能或多或少地看到這些因素，但是沒有一個(gè)因素可以成為所有企業(yè)成功的原因。以美國(guó)西南航空公司為例，它的成功是因?yàn)樗牡统杀窘?jīng)營(yíng)模式？還是定位于特殊地理位置的市場(chǎng)和路線？還是它的品牌和市場(chǎng)戰(zhàn)略？還是以人為導(dǎo)向的人力資源管理？還是它令人愉悅的文化氛圍？還是創(chuàng)始人的個(gè)人魅力？答案可能是上述所有因素共同作用的結(jié)果。
現(xiàn)在再來看一下豐田公司。它的成功是因?yàn)楸粡V為稱贊和效仿的精益制造系統(tǒng)？還是它的產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略？答案仍然是所有因素共同作用造成的，它們一起被稱為“豐田之路”。
這樣的例子不勝枚舉，但是你要看出我們舉這些例子的目的所在。這些公司的成功并不是因?yàn)槟骋粋€(gè)單獨(dú)的因素，而是所有的因素聚集在一起并且互相支持的結(jié)果。換句話說，成功是系統(tǒng)的、有深度的，而不是一種膚淺的表現(xiàn)。否則，許多競(jìng)爭(zhēng)者都可以效仿并趕超豐田、宜家家居、星巴克、麥肯錫或美國(guó)西南航空公司。
這些公司始終將它們的競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，其原因就是在過去的幾十年里在面對(duì)公司內(nèi)外的支持者時(shí)，它們保持了始終如一的表現(xiàn)。這使得它們不同于競(jìng)爭(zhēng)者，很難被模仿。比如說，許多西方的管理者都喜歡學(xué)習(xí)豐田公司的精益制造模式，但這是很難效仿的，因?yàn)樗粌H僅是生產(chǎn)的一部分。你可以復(fù)制豐田的生產(chǎn)模式，但是你無法復(fù)制豐田已經(jīng)在員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、銷售商以及投資者心中建立的特有身份特征。
這些例子都表明隨著技術(shù)和行業(yè)的日趨成熟，隨著產(chǎn)品和服務(wù)的日趨相似，要想擁有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能將公司身份特征僅僅建立在容易模仿的商業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)體系上。商品和服務(wù)越是相似，管理者越是應(yīng)該建立一種不易于被人模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是我們所稱的公司身份特征。
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