第3章 身份特征維度的負(fù)面效應(yīng)
還記得美國數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation，簡稱DEC）嗎？它的微型電腦挑戰(zhàn)了IBM在計(jì)算機(jī)市場中至高無上的霸主地位，這些微型電腦比IBM的大型電腦占用空間小，價(jià)格便宜，容易操作。20世紀(jì)70年代，DEC的事業(yè)發(fā)展到了巔峰時(shí)期，它被認(rèn)為是一個(gè)勇敢的創(chuàng)新者，甚至可能取代藍(lán)色巨人，成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的引領(lǐng)者。1998年，人們卻發(fā)現(xiàn)苦苦掙扎的DEC被所向無敵的康柏公司吞并了，并裁掉了原有53 500個(gè)職位中的15 000個(gè)。［1］到2007年，無論是作為公司實(shí)體還是公司品牌，DEC都不復(fù)存在了。DEC在20世紀(jì)六七十年代建立的始終如一的、持久的、獨(dú)特的公司身份特征卻變成了自身無法擺脫的困境。
DEC的事件很清楚地表明，如果管理者不愿或不能超越戰(zhàn)略和運(yùn)營去考慮問題，不重視公司身份特征的負(fù)面效應(yīng)，那么始終如一的、持久的、獨(dú)特的公司身份特征的正面效應(yīng)可能會轉(zhuǎn)變成公司的負(fù)債。為了幫助管理者應(yīng)對身份特征的負(fù)面效應(yīng)，本章將明確地指出一些問題，并給出相應(yīng)的建議。
自戀
和普通的個(gè)人一樣，公司組織也有自戀的傾向。當(dāng)公司的所有人、員工和主要的利益相關(guān)者都被一個(gè)清晰而持久的公司身份特征所吸引，并對歸屬于這個(gè)公司或與這個(gè)公司進(jìn)行交易而感到自豪，而且不管公司傳達(dá)出的信號是弱還是強(qiáng)，甚至在公司身份特征已經(jīng)不合適或不可行的情況下，他們依舊堅(jiān)持對公司的看法時(shí)，公司就很容易產(chǎn)生自戀傾向。
為了說明這一問題，我們再次回到DEC的例子中。許多觀察家和學(xué)者都對這個(gè)案例進(jìn)行了簡單的分析，并對該公司為何會出現(xiàn)失敗的結(jié)局給出了幾個(gè)解釋。哈佛大學(xué)教授克萊頓?克里斯坦森（Clayton Christensen）認(rèn)為，DEC和其他技術(shù)類公司一樣，失敗是因?yàn)樗鼪]有預(yù)計(jì)到個(gè)人電腦的開發(fā)所帶來的破壞性的變革。［2］這一解釋看起來似乎是合理的，可以成功地應(yīng)用于其他案例的分析之中。但是，為什么許多公司都沒有預(yù)計(jì)到知識和技術(shù)變革的破壞性呢？破壞性變革的解釋恐怕并非合理的解釋。
為了探尋公司預(yù)見不到環(huán)境變化并無法適應(yīng)的根本原因，我們暫時(shí)先撇開經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略等方面的因素，只考慮公司身份特征和公司績效之間的關(guān)系。當(dāng)一個(gè)公司被認(rèn)為是很成功的時(shí)，它的利益相關(guān)者通常會認(rèn)為這是由于公司的內(nèi)在本質(zhì)帶來了好的績效。在這個(gè)過程中，利益相關(guān)者會增加對公司的信任，并愿意對它做出承諾。當(dāng)公司的成功使得人們對公司身份特征越來越信任、做出更多承諾時(shí)，公司就容易陷入自戀的惡性循環(huán)當(dāng)中。當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展到極端自戀的時(shí)候，公司就會變得封閉并且會拒絕來自反對方的信息反饋。
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