管理者應(yīng)該理解和接受一定程度上的分裂，因?yàn)榉至延袝r(shí)是不可避免的，這也是人們與他們的工作群體的聯(lián)系發(fā)展的趨勢(shì)使然。每個(gè)人都會(huì)從社會(huì)組織中的不同群體或?qū)用嬷姓业剿约旱纳矸萏卣?。同一個(gè)人可能認(rèn)為自己是一個(gè)母親或父親，是一個(gè)律師，抑或是一個(gè)沒(méi)有特別經(jīng)歷的美國(guó)人，甚至這些身份特征還有可能是相互沖突或不一致的。為了使多種身份特征在同一個(gè)組織中得到發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證不同的身份特征層次都能在公司整體中得到展現(xiàn)，并且使它們之間相互適應(yīng)融合。這樣就可以使同一個(gè)員工既能與專(zhuān)門(mén)的團(tuán)體、生產(chǎn)部門(mén)緊密結(jié)合，又能與公司整體緊密結(jié)合，甚至這些身份特征還能相互支持。管理者要能平衡身份特征分裂和聚合的關(guān)系，必要的時(shí)候既要促進(jìn)和維護(hù)本土身份特征，也要加強(qiáng)共同身份特征，以保持歸屬于同一個(gè)目標(biāo)的集體感。
和分裂一樣，自戀傾向也是不可避免的。每個(gè)公司都會(huì)遇到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者、客戶、投資者或政府的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)有些是針對(duì)它的目標(biāo)，有些是針對(duì)它的經(jīng)營(yíng)方式。因此，它需要一種建立在自信和效率基礎(chǔ)之上的適度自戀來(lái)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。沒(méi)有自戀，就沒(méi)有自尊。
同樣，有關(guān)身份特征的一些合理爭(zhēng)辯和沖突也是有益的，它可以防止公司陷入不正常自戀的惡性循環(huán)之中。一些教育機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、慈善機(jī)構(gòu)和教會(huì)等組織都不斷地在社會(huì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)生存之間徘徊。這兩方面的制衡對(duì)存在著沖突的公司身份特征的設(shè)定產(chǎn)生影響。如果不能有效地平衡兩者之間的關(guān)系，就會(huì)引起混亂，最終導(dǎo)致公司的衰退。
總的來(lái)看，就像對(duì)個(gè)人一樣，管理者認(rèn)清公司身份特征的負(fù)面效應(yīng)也是很重要的。公司在身份特征方面保持幾種關(guān)系的制衡也是必要的。一個(gè)健康的公司并不是擁有一個(gè)十分完美、清楚而且能被所有人接受的身份特征，事實(shí)上，這樣的公司也是不存在的。相反，一個(gè)健康的公司會(huì)在它的身份特征中平衡各種關(guān)系。但是，公司身份特征不同于戰(zhàn)略，不會(huì)完全地受管理者約束。管理者如果對(duì)公司身份特征的重要性非常敏感，那么他也可以在這個(gè)領(lǐng)域取得出色的成績(jī)。
注釋
［1］The New York Times，May 7，1998：“Compaq Said to Plan Cuts in Digital Jobs ”
［2］Scott，A ，and C Christensen，2005 “How You Can Benefit by Predicting Change ”Financial Executive，21(2)：3642
［3］相比之下，早在20世紀(jì)80年代初，荷蘭飛利浦公司就將小家電的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了亞洲。
［4］郭士納利用前任約翰?艾克斯（John Akers）在任期間IBM的損失記錄和瀕臨破產(chǎn)的境況迫使公司勇敢地面對(duì)了新的現(xiàn)實(shí)。
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