施工期間，朱安和格雷格繼續(xù)旅行以宣傳這種木材。當實驗工廠接近完工時，朱安去了華帝公司的人事部，要求雇用三個員工來經(jīng)營這個工廠。朱安打算自己親自指導技術操作，因此他認為沒有必要為這個職位制定一份詳細的工作說明書。
一周之后，朱安迎來了他的三個員工。由于華帝公司電子部工作量減少了，填補這些職位的員工就干起了體力活以避免被解雇。一個是采購代理，剩下兩個是電子技術員。在開始工作的那天，朱安走訪了工廠，并給了他們一整天的指導才離開去打銷售電話。沒有任命正式的領導，而這三個員工很少了解其中涉及的化學過程，只是被教導要“使用常識和智慧”。
在運轉上路一個月之后，一家主要的弓箭生產(chǎn)商下了一筆7萬個弓把手的訂單，要求及時支付以便在即將到來的狩獵季節(jié)銷售。能做成這筆生意那就太好了！朱安知道如果他們能接下這筆訂單，工廠第一年就肯定有錢賺。一收到產(chǎn)品規(guī)格書，朱安就說服格雷格簽下合同，他聲稱如果他們不干的話，他們付出的辛苦就白費了。隨后，一個保障按時完成訂單的應急項目在工廠建立了起來。
一個月后，最后一批把手也做好了。朱安雇用了一個高級工程師利比·亞當斯（Libby Adams）去進行因匆忙完成訂單而取消了的性能試驗。利比檢查了一些實驗把手，發(fā)現(xiàn)了在不同壓力點上的細微裂痕，而這在初步實驗中是沒有出現(xiàn)的。她立即前往朱安的辦公室通知他這個問題，并且發(fā)現(xiàn)朱安和格雷格正坐在那里看一份來自那個弓箭公司的電報。電報上說，由于把手上有細微裂痕，一些零售商已經(jīng)退回了弓箭，而這家弓箭公司正在為其在把手上的全部損失尋找一個解決辦法。
華帝公司支付了賠償款，并隨后取消了木材項目。
問題
1 什么引起了木材項目的失敗？
2 是否有更有效的戰(zhàn)略來幫助朱安和格雷格確保項目的成功？
3 在戰(zhàn)略管理過程的哪個階段出現(xiàn)了問題？
4 為防止這種情況再次發(fā)生，可以提出什么一般性的意見？
資料來源：From Patricia Buhler， “Managing in the 90s，” Supervision， May 1997 Reprinted by permission of National Research Burea.
因此，目標設立的過程需要組織不同層級的參與與合作，這種合作的努力會產(chǎn)生有益的結果。首先，每個層級的人們都更為理解組織目標。他們對組織的目標理解得更深，對自己在組織中的作用也就理解得更好。其次，每個人的目標都是由個人和上級聯(lián)合制定的，他們之間存在著來回的協(xié)商會談。完成自我制定的目標會加強個人激勵，因而提升個人工作績效。我們在第十一章將會對MBO做進一步的深入探討。
政策
為了在目標設立過程中獲得幫助，管理者可以在某種程度上依靠組織發(fā)展出來的政策和程序。政策是約束或指導目標實現(xiàn)的、具有概括性和普遍性的行動綱要。政策并沒有準確告訴組織成員做什么，但是政策確立了一條成員必須在此范圍內(nèi)活動的約束線。舉例來說，“必須在10天內(nèi)以書面形式回復顧客的書面投訴”這一政策并沒有告訴管理者要如何準確地回復，但是它的確說明了必須在10天內(nèi)以書面形式做出回復。政策在群體成員之間形成了一種共同的理解，這使得每個成員對其他成員的行為更有預期性。
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