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當(dāng)公司希望或需要減少其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，使用的就是防御型或緊縮型戰(zhàn)略。它們常被用于扭轉(zhuǎn)消極趨勢(shì)或者克服危機(jī)問(wèn)題。其中三種最流行的戰(zhàn)略類型是扭虧為盈（旨在扭轉(zhuǎn)消極趨勢(shì)并使組織重新獲得盈利能力）、資產(chǎn)剝離（公司出售或者剝離自身的業(yè)務(wù)或部分業(yè)務(wù)）和清算（整個(gè)公司被出售或解散）。

當(dāng)同時(shí)對(duì)公司不同部分運(yùn)用不同的戰(zhàn)略時(shí)，組織就是在使用組合型戰(zhàn)略。大多數(shù)多業(yè)務(wù)公司會(huì)使用一些類型的組合型戰(zhàn)略，特別是那些服務(wù)于不同市場(chǎng)的公司。舉例來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)公司在1989年就推行了組合型戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)它剝離了哥倫比亞電影公司（Columbia Pictures），同時(shí)擴(kuò)張了其軟飲料和橙汁業(yè)務(wù)。

倫理管理

多年來(lái)，新英格蘭薯片公司一直是一家備受尊敬的食品公司。最近，公司擴(kuò)張進(jìn)入新的市場(chǎng)，以維持其雄心勃勃的增長(zhǎng)規(guī)劃。為了這樣做，它需要吸引新的投資者，而為了吸引新的投資者，它就要顯示其有能力每年給投資者提供可靠的回報(bào)。

為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司引進(jìn)了一項(xiàng)新政策，將在每年6月30日使已生產(chǎn)的產(chǎn)品庫(kù)存降至最低，此時(shí)正是公司財(cái)政年度結(jié)束之時(shí)。為什么要這樣做？庫(kù)存越低，被限制住無(wú)法流動(dòng)的資金就越少。這種情況往往會(huì)使公司在年末處于一個(gè)更好的現(xiàn)金狀況，而這意味著更多的錢可以作為分紅交給股東。

作為一名最近被聘用的生產(chǎn)經(jīng)理，簡(jiǎn)意識(shí)到這個(gè)政策有個(gè)不利之處。當(dāng)6月30日庫(kù)存水平比全年任何時(shí)候都低時(shí)，對(duì)薯片的需求卻比任何時(shí)候都要高，最終結(jié)果就是無(wú)法用各種類型的薯片來(lái)滿足全部消費(fèi)者的需求。事實(shí)上，一旦庫(kù)存降低了，就要花上超過(guò)一個(gè)月的時(shí)間來(lái)使進(jìn)程恢復(fù)正常并再次順利運(yùn)營(yíng)。

簡(jiǎn)預(yù)測(cè)，影響既包括年底銷售量的損失，也包括許多與低庫(kù)存情形相聯(lián)系的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

對(duì)簡(jiǎn)而言，困境就在于是否要讓高級(jí)管理層知道這些問(wèn)題。簡(jiǎn)應(yīng)該怎么做？

資料來(lái)源：Adapted from “How to Keep the Chips from Falling ” Institute for Global Ethics， 

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略制定中第二個(gè)主要層級(jí)的戰(zhàn)略，有時(shí)也叫做競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集中關(guān)注在既定的業(yè)務(wù)中如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在范圍上比公司戰(zhàn)略小，一般運(yùn)用于某個(gè)單一業(yè)務(wù)的單位。雖然業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通常在性質(zhì)上是隨著情景變化的，但絕大部分還是可以分為總成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和集中化（focus）三個(gè)類型。

總成本領(lǐng)先是旨在以比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本生產(chǎn)和提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先通常要通過(guò)對(duì)經(jīng)驗(yàn)和效率的結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)。更具體地說(shuō)，成本領(lǐng)先要密切關(guān)注生產(chǎn)方法、日常費(fèi)用、邊際客戶和諸如銷售和研發(fā)等領(lǐng)域的總成本的最小化。達(dá)到低成本的地位常常需要公司發(fā)展一些超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。高市場(chǎng)占有率、獲取原材料的有利方法、最先進(jìn)設(shè)備的使用或者使大規(guī)模制造變得容易的特殊設(shè)計(jì)功能等都是這方面的例子。沃爾瑪（WalMart）和家得寶公司（Home Depot）就已經(jīng)采用了這一戰(zhàn)略并取得了巨大的成功。

差異化的目的是使產(chǎn)品或服務(wù)在同類產(chǎn)品中成為獨(dú)特的，由此使組織可以收取高于平均水平的價(jià)格費(fèi)用。差異化可以采取多種形式，如品牌形象、質(zhì)量、技術(shù)、客戶服務(wù)或者經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。差異化戰(zhàn)略的基本目的是獲取顧客的品牌忠誠(chéng)度以及由此導(dǎo)致對(duì)價(jià)格的更低的敏感度。但遵從差異化戰(zhàn)略并不是指公司不關(guān)心成本，而是指所追求的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是通過(guò)差異來(lái)獲得。