另外，針對(duì)公司的經(jīng)費(fèi)可以分為“進(jìn)攻”和“守成”兩方面進(jìn)行考慮，這樣一來(lái)，遇到任何狀況，才不會(huì)陷入困境。所謂的“進(jìn)攻”，指的是開(kāi)發(fā)新客戶所需要的費(fèi)用。相對(duì)的，“守成”指的則是維持現(xiàn)有利益所需要的花費(fèi)。
以我的公司為例，“進(jìn)攻”的費(fèi)用是日幣2.5億。萬(wàn)一發(fā)生了任何不可預(yù)期的狀況，只要忍痛割舍這個(gè)部分，就不會(huì)造成公司的傷害。也就是說(shuō)，對(duì)我的公司而言，最糟的狀況就是承擔(dān)日幣2.5億的虧損，還在可以接受的范圍。
確實(shí)掌握公司可以承受的底線，制訂計(jì)劃時(shí)就會(huì)很輕松。這樣一來(lái)，就知道該如何因應(yīng)、可以做哪些準(zhǔn)備。一般來(lái)說(shuō)，老板通常沒(méi)有考慮到最壞情況的習(xí)慣，一旦發(fā)生虧損，就會(huì)驚慌失措。接著，就會(huì)在慌亂中做出錯(cuò)誤的決定，選擇了最糟的對(duì)策。比方說(shuō)，針對(duì)目前賺錢(qián)的部門(mén)進(jìn)行經(jīng)費(fèi)控管，或是刪減暢銷(xiāo)商品的廣告費(fèi)用等。但是，這種做法只會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)滑落，陷入惡性循環(huán)。
相反的，如何模擬最糟的狀況，才能知道公司是否真的很困難？首先，針對(duì)最好的狀況進(jìn)行模擬。制訂所謂的夢(mèng)幻計(jì)劃，預(yù)估經(jīng)常利潤(rùn)（Ordinary Profit）為日幣1億元。再以此回推，就算出現(xiàn)1億元的虧損，公司的資金調(diào)度仍舊不會(huì)有問(wèn)題。如此一來(lái)，就可以進(jìn)行最糟狀態(tài)的模擬估算。
事先預(yù)估公司的最糟狀態(tài)，然后將日幣3600萬(wàn)元的預(yù)備現(xiàn)金放在信用金庫(kù)的保險(xiǎn)箱里。假設(shè)明天東京發(fā)生大地震，公司該怎么辦？沒(méi)有儲(chǔ)蓄的員工面臨必須流落街頭的命運(yùn)。但是，如果有日幣3600萬(wàn)元的現(xiàn)金，全體360位員工平均每人可以分得日幣10萬(wàn)元。如果只算正式員工的話，120人平均每人可以分得30萬(wàn)元。這樣一來(lái)，他們就能用來(lái)支付一個(gè)月的房租和膳食費(fèi)用，也就有能力處理災(zāi)后家園重建或是公司的修復(fù)作業(yè)。
我之所以要留現(xiàn)金當(dāng)做預(yù)備金是有理由的。因?yàn)?，一般銀行很少會(huì)隨時(shí)準(zhǔn)備大筆的現(xiàn)金，如果發(fā)生大地震，銀行聯(lián)機(jī)中斷，就算有錢(qián)存在戶頭里也領(lǐng)不出來(lái)。
另外，不管是要購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是公司破產(chǎn)，手上擁有的現(xiàn)金越多，談判籌碼也就越多。舉個(gè)例子，與其三個(gè)月后有人出5000萬(wàn)元收購(gòu)，還不如有人能馬上支付3600萬(wàn)元。說(shuō)得白話一點(diǎn)，就是“有錢(qián)才有愛(ài)”。
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