當華爾街宣告品牌已死時，有些廠牌正在一邊觀望著。他們一定想著，可笑，我們一點都不覺得自己像是踏入棺材的模樣。
正如廣告人在經濟不景氣初期的預告，能夠遠離蕭條的，永遠是那些打營銷戰(zhàn)而非價格戰(zhàn)的公司，如耐克、蘋果電腦（Apple）、美體小鋪（the Body Shop）、卡爾文·克萊恩、迪斯尼、李維斯及星巴克。這些品牌不只活得好好的，多謝關心，其生意重心還愈來愈偏向品牌營銷。對這些公司而言，表面的產品不過是真實的產品——品牌——的填充物罷了。他們將品牌的概念融入公司的血肉中。他們的企業(yè)文化是如此緊密閉鎖，以致在局外人眼中有如宣誓的兄弟會、秘密宗教或療養(yǎng)院。一切都是為了宣傳品牌，例如用怪異的字眼來形容員工（伙伴、哥兒們、選手、船員）、公司歌、明星企業(yè)首席執(zhí)行官（CEO）、對于設計的慣性狂熱、吹噓豐功偉業(yè)的習性，以及新世紀任務的聲明。不同于汰漬及萬寶路等經典知名品牌，上述這些牌子并沒有退流行，他們正在專心掃蕩營銷世界中的一切障礙物，好成為文化尖兵兼風尚哲人。這些公司沒有將形象視如敝屣——其形象與生意是如此密切相合，其他人反倒必須把“他們的”形象穿在身上。當品牌崩盤時，這些公司根本沒注意到——他們與品牌的結合已深入骨髓。
因此，萬寶路星期五的真正貢獻在于，它引出了90年代營銷暨消費最重要的兩項發(fā)展：一為提供生活必需品、不趕時髦的便宜貨大賣場，壟斷不成比例的市場占有率（如沃爾瑪?shù)龋?；另一則為提供生活風格的必需品、推銷“生活態(tài)度”的超優(yōu)質名牌，壟斷不斷擴張的文化空間（如耐克等）。這兩種層次的消費主義，其發(fā)展將深深影響未來幾年的經濟。當1991年廣告支出額整體下滑時，耐克和銳步（Reebok）卻忙著在廣告戰(zhàn)場上一爭長短，增加自己的預算好勝過對方（見表1-2）。光是1991年，銳步的廣告支出就增加了71.9％，耐克則為已暴漲的廣告預算追加了24.6％，使得該公司當年的營銷總支出高達2.5億美元。這兩家球鞋販子不但絲毫不憂心價格競爭的問題，反而設計更復雜、更科學的氣墊，用天價簽下明星球員好哄抬售價。這種戀物策略似乎效果非凡：到1993年為止，六年下來耐克的身價已從7.5億美元飛漲為40億美元，而奈特（Phil Knight）的俄勒岡州畢弗頓（Beaverton, Oregon）公司（編按：即耐克公司總部）也安然度過經濟不景氣，利潤比剛成立時足足上揚了900％。
同一時期，貝納通（Benetton）和卡爾文·克萊恩也在增加生活風格的營銷費用支出，運用廣告將自己的產品與情色藝術（risque art）、激進政治相聯(lián)結。衣服很少出現(xiàn)在這類概念高深的廣告中，價格就更別提了。更為抽象的莫過于“絕對伏特加”（Absolut Vodka），這幾年來他們已練就一種營銷策略，不但產品消失，連商標也不過是一個瓶狀的空白空間，任何觀者都可填上對該品牌自己最想要的內容：《哈潑氏》（Harper’s）雜志上是知性，《連線》（Wired）雜志上是未來主義，Spin雜志上是另類， Out雜志上是驕傲有信心，《花花公子》（Playboy）上則是雜志中間的情色折頁。該品牌將自己重塑成一塊文化海綿，吸收、模擬周遭的環(huán)境（見附錄表1-3）。
土星（Saturn）也是在1990年10月憑空冒出來的；當時通用汽車發(fā)表了一款素材是新世紀心靈及70年代女性主義而非鋼鐵、橡膠的汽車。車子上市數(shù)年后，公司為土星的車主辦了一個“回娘家”的周末聚會，讓大伙兒參觀汽車工廠，并和制造車子的人一起野餐。一如當時土星的廣告所夸：“有4.4萬人與我們在車廠內共度假期?！边@簡直跟杰米瑪阿姨再生，請你到她家晚餐一樣。
1993年，亦即萬寶路先生被“品牌眼盲”的顧客暫時丟棄的那一年，微軟首次名列《廣告時代》（Advertising Age）中廣告支出前200強的企業(yè)；同年，蘋果電腦繼1984年超級杯首次推出廣告寫下其品牌打造史的輝煌一章后（見第四章），將營銷預算又提升了30％。跟土星一樣，這兩家公司的賣點都是人與機械之間時髦的新關系，藍色巨人IBM相形顯得笨重、可畏，一如已經消逝的美蘇冷戰(zhàn)。
更別忘了有些公司可是從頭到尾都很清楚自己賣的是品牌而非產品。可口可樂、百事可樂、麥當勞、漢堡王（Burger King）、迪斯尼絲毫不為品牌危機所惑，反而選擇擴大品牌戰(zhàn)，特別是因為他們已牢牢盯上了全球擴張（global expansion）的大餅（見附錄表1-4）。80年代晚期至90年代早期，一批經驗豐富的制造商及零售商引領他們加入這個計劃。那段時期，蓋普、宜家（IKEA）、美體小鋪的擴張如野火燎原一般，它們通過大膽而縝密的品牌包裝，以及促銷“經驗交流式”的購物環(huán)境，巧妙地將一般日用品變成名牌。美體小鋪早在70年代就于英國現(xiàn)身，但一直要到1988年才如雨后春筍般在美國的大街小巷冒出來。即使是經濟最蕭條的年代，該公司每年依舊開了40到50家分店。最讓華爾街百思不解的是，美體小鋪的版圖擴張竟未花上一塊錢的廣告宣傳費。一旦銷售渠道打的是“既道德又環(huán)保的美容圣品”這樣的立體廣告，誰還需要招牌和雜志頁呢？美體小鋪打的純粹就是品牌戰(zhàn)。
與此同時，星巴克咖啡連鎖店也在開拓疆土，它在廣告宣傳上的花費也不多，反而致力于將名字的附加價值融入各種品牌計劃中，如星巴克機上咖啡、辦公室咖啡、咖啡冰淇淋、咖啡啤酒。星巴克對于品牌的了解，似乎比麥迪遜大街還深，它將營銷融入企業(yè)血肉的概念中——從店面與書籍、藍調、爵士之間的策略性串聯(lián)，到具有歐陸拿鐵風味的術語，莫不如此。美體小鋪以及星巴克的成功表明，打造品牌一舉已不只是把自家的商標貼到招牌上而已。這兩家公司都塑造出強烈的個性素質，將自己的品牌理念化為病毒，通過各式各樣的管道散布到社會之中：文化贊助、政治爭議、消費者經驗以及品牌的延伸。在這個脈絡里，形象是用更自然的方法營建的，直接打廣告反而是笨拙的介入。
星巴克營銷部企業(yè)副執(zhí)行官斯科特·貝伯瑞（Scott Bedbury）公開承認，“顧客并不真正相信各家產品之間有太大的差異”，因此品牌必須與顧客“建立情感聯(lián)系”，一如“星巴克經驗”所示。排隊光顧星巴克的人并非單為咖啡而來的，企業(yè)首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Shultz）寫道：“人們走進星巴克的店面，是為了咖啡經驗的羅曼史，以及溫暖與共享的感受?！?/p>
有趣的是，貝伯瑞在就職星巴克之前，是耐克的營銷部主管，“Just Do It!”口號的推出，以及其他的重要宣傳，都是由他負責監(jiān)督的。在下面的段落中，他解釋自己是用哪些共通的法門為這兩個不同的品牌開創(chuàng)意義：
舉例來說，耐克牽動的是人們對于運動及舒適感的深刻情感聯(lián)系。在星巴克里，我們可見咖啡是如何融入人們的生活脈絡，而這就是牽動情感的契機……偉大的品牌打破疆界——使得經驗本身平添更多的目標感，不論是挑戰(zhàn)你在運動與舒適感上的極限，抑或是保證你喝下的那杯咖啡確實與眾不同。
看來，這就是80年代末、90年代初所有成功故事背后的秘密。萬寶路星期五的教訓是，品牌危機從未真正存在過——不過是品牌本身產生信心危機罷了。華爾街得出這么一個結論：只要品牌自己對品牌打造的準則信念堅定，永不退縮，一切就天下太平。一夕之間，“要品牌不要產品！”成為營銷界文藝復興的響亮口號，前面領頭的是一群視自己為“意義代理人”而非“產品制造者”的新興公司。賣的內容改變了，不論廣告宣傳或品牌打造都是如此。舊模式認為任何營銷賣的都是產品。然而在新模式中，產品必須讓位給真正的產品：品牌。想要賣品牌，你需要的是一種只可形容為精神的額外素材。廣告宣傳是要兜售產品。最正確、最前衛(wèi)的品牌打造，講的則是企業(yè)的超然存在（corporate transcendence）。
這一切聽起來很瘋狂，但確實如此。萬寶路星期五之后，卑微的減價販子及崇高概念的品牌建筑師之間已明顯區(qū)分開來。商標建筑師達陣得分，新的共識也隨之達成：主宰未來產品將以概念而非“商品”的風貌出現(xiàn)；亦即，品牌即經驗，即生活風格。
此后，一群精英企業(yè)便試圖從商品、制造及產品的肉身世界掙脫，好在另一個舞臺上揮灑露臉。他們頭頭是道地說，任何人都能制造產品（事實證明經濟不景氣時，人人可做的無名牌子也能成功）。這種微不足道的小事可以（且應該）交給承包商和轉包商，這些人唯一關注的，就是如何在預算范圍內準時完成訂單（第三世界是最理想不過了，勞力便宜如塵，律法松弛不張，稅收寬減額多如星斗）。這樣一來，總部就可專心處理手邊真正的生意了——創(chuàng)造強大的企業(yè)神話，只需簽上其名，就可將意義融入未加工的對象中。
企業(yè)界向來有深刻的新世紀愿景，那是某種（事實擺在眼前）無法被“產品換現(xiàn)鈔”所滿足的深遠需求。當企業(yè)的想象力為品牌所擄獲時，對新世紀愿景的渴求就會占據(jù)舞臺中央。正如耐克企業(yè)首席執(zhí)行官奈特的解釋：“多年來我們一直視自己為生產取向的公司，也就是說，我們將一切精力放在設計以及產品生產上。但如今我們了解到，最重要的是推銷產品。我們改變立場，宣示耐克是營銷取向的公司，而產品則是我們最重要的營銷工具?！彪S著網上企業(yè)巨人如亞馬遜（Amazon.com）的誕生，計劃又提升到更先進的層次。網絡成就了最純粹的一種品牌：遠離了真實世界中商店及產品制造的束縛，品牌可盡情高飛，比較像是一種集體幻想，而不是貨物或服務的散播者。
湯姆·彼得斯（Tom Peters，《追求卓越》一書作者）長期追蹤多位企業(yè)首席執(zhí)行官的心路歷程，領會出賺大錢的秘訣就是品牌崇拜，并根據(jù)注重超越俗世的品牌還是腳踏實地的產品，來區(qū)分兩種不同類型的公司。“上焉者如可口可樂、微軟、迪斯尼等，是動腦筋的純粹‘玩家’。下焉者如福特（Ford）和通用汽車，仍是笨重物品的供貨商，盡管汽車已經比從前‘輕盈’多了。”彼得斯在《創(chuàng)造的循環(huán)》（The Circle of Innovation，1997）這本歌頌營銷力量超越生產的書中這么寫道。
90年代末期，當李維斯的市場占有率開始下滑時，一般認為該公司的失敗在于，盡管撒下大筆廣告支出，仍無法超越產品層次，具備獨立的意義。“也許李維斯的問題之一就是不生產可樂，”在《紐約時報》（The New York Times）里，珍妮弗·施泰因豪爾（Jennifer Steinhauer）推測道，“它不生產牛仔布色彩的家用油漆。本質上李維斯做的仍是商品：藍色牛仔褲。廣告也許能引發(fā)粗獷的戶外生活之感，但李維斯并未提倡任何獨特的生活方式，以便銷售其他產品?！?/p>
在這種高風險的新環(huán)境中，走在尖端的廣告公司賣給企業(yè)的，不再是個別的宣傳活動，而是其擔任“品牌總管”的能力：識別、表達、保衛(wèi)企業(yè)的靈魂。這對美國廣告業(yè)界無疑是好消息；1994年的廣告總支出比前一年增加了8.6％。一年后，廣告界躲過一場險些發(fā)生的危機，進入一個“前所未有的好年頭”。而這不過是往后勝利的開端。到了1997年，企業(yè)的廣告額度比前一年增加了18％；廣告的定義也變成了“為企業(yè)的價值及性格尋找定位”。
隨著這波品牌狂熱，一批新品種的生意人登場了，他們會驕傲地告訴你，某品牌并非產品，而是一種生活方式、一種態(tài)度、一整套價值觀、一種樣態(tài)、一個概念。這聽起來真的好棒——遠比某品牌是螺絲起子、漢堡連鎖店、牛仔褲，甚或什么名氣響當當?shù)那蛐盗幸獛浂嗔恕?0年代晚期，奈特宣稱耐克是“運動公司”；耐克的使命不是販賣球鞋，而是“通過運動及舒適感來提升人們的生活”，讓“運動的魔力永垂不朽”。公司總裁兼球鞋萬事通湯姆·克拉克（Tom Clark）解釋道：“運動使我們永遠煥然一新?！?/p>
這類“品牌愿景”顯靈的報道開始從各地浮現(xiàn)出來?！芭牧⒌茫≒olaroid）的問題，”其廣告代理商董事長約翰·赫加蒂（John Hegarty）評斷，“就在于他們一直把自己看成是照相機。但‘品牌愿景’給我們上了一課：拍立得不是照相機——它是社會的潤滑劑?！盜BM賣的不是電腦，而是做生意的“解決之道”。帥奇表（Swatch）和鐘表無關，而與時間的概念有關。迪賽牛仔褲（Diesel Jeans）的老板倫佐·羅索（Renzo Rosso）向Paper雜志表示：“我們不賣產品，我們賣的是生活風格。我想我們創(chuàng)造了一種運動……迪賽的概念包含一切，是生活的方式，穿著的方式，也是做事的方式?！泵荔w小鋪的創(chuàng)辦人安尼塔·羅迪克（Anita Roddick）也曾向我解釋，她的店不是在賣東西，而是在傳達宏偉的觀念——一種關于女人、環(huán)境及道德事業(yè)的政治哲學?！斑@家公司的成功乃屬無心插柳——不該是如此，我也無意如此。我不過是利用了公司的產品來倡導一些議題?！绷_迪克說。
已故的著名平面造型設計師蒂博爾·卡爾曼（Tibor Kalman）為品牌的角色變遷下了這么一個結論：“品牌的原始概念是質量，但如今品牌成為勇氣的文體象征?！?/p>
販賣的是一個品牌的勇敢信息而非產品本身，這個觀念使企業(yè)首席執(zhí)行官迷醉不已，更讓他們趁機毫無節(jié)制地延伸其義。畢竟，假如品牌并非產品，就什么東西都有可能是了！再也沒有任何人比理查德·布蘭森（Richard Branson）更以教徒般的熱忱歡迎著品牌理論了，他的維京集團（Virgin）為諸多合營企業(yè)包裝品牌，從音樂、婚紗、飛機、可樂到金融服務，無所不包。布蘭森嘲笑“盎格魯—撒克遜式的矯揉造作的消費觀”（認為品牌應與球鞋、冷飲之類的產品有所關聯(lián)），他中意的反而是“亞洲戲法”（keiretsus，這個日本詞指的是一群互相串聯(lián)的企業(yè)之網絡）。對于這項概念，他解釋道：“不以產品而以名聲為打造品牌的依據(jù)。知名的亞洲品牌代表的是質量、價格以及創(chuàng)新，而非特定的產品。我稱之為‘特質’品牌（“attribute”brands）：例如火星巧克力（Mars bar）或可口可樂，它們并不直接關乎某產品，反倒是一整套價值觀。”
同一時期，湯米·希爾費格比較像是在簽名而非制造服飾。整家公司的營運完全通過許可合約，由希爾費格委托其他公司制造旗下所有產品：騎士國際（Jockey International）生產希爾費格內衣，Pepe Jeans倫敦公司制作希爾費格牛仔褲，Oxford Industries公司制造湯米襯衫， Stride Rite公司則負責該公司的鞋類。湯米·希爾費格到底制造了什么產品呢？完全沒有。
在這個品牌即生活風格的時代，產品已隨風而逝，因此在90年代晚期，露詩化妝品（Lush）及老海軍服飾（Old Navy）等新公司都開始推出復古風格的商品，以復古為營銷意象。露詩連鎖店是用冰箱里的不銹鋼碗來陳列面膜及滋潤乳霜，要賣時再挖出來裝進貼著商標的塑料容器里。老海軍服飾則用熟食店風格的鉻制冰箱展示用收縮膠膜包裝的T恤及運動衫，活像什么肉類、奶酪一般。當你是一個純粹概念化的品牌時，未加工產品的美學可以“真實”得像高尚生活一般。
為了不讓品牌大業(yè)被人低估為時髦消費商品（如球鞋、牛仔褲、新世紀冷飲）的游戲場，請再想想，以生產牽引機及搗亂工會聞名的卡特彼勒（Caterpillar）也一頭栽進了品牌大業(yè)，開發(fā)卡特（Cat）配件系列：包括靴子、背包、帽子以及任何后工業(yè)風格雜七雜八的事物。英特爾制造的電腦零件無人得見，少人了解，但它卻將中央處理器變成了戀物崇拜的品牌，電視廣告上還可看到英特爾的生產線技師穿著稀奇古怪的金屬光澤太空裝，隨著《快活搖擺》（Shake Your Groove Thing）的調子翩翩起舞。英特爾的吉祥物是那么受歡迎，公司還賣掉了成千上萬以閃閃發(fā)光的跳舞技師為模型的玩偶。因此，當有人詢問營銷部門資深經理助理歐特里尼（Paul S. Otellini）英特爾為何決定推動產品多元化時，他的回答絲毫不令人訝異：英特爾“就像可口可樂一樣，一個品牌，無數(shù)不同的產品”。
而假如卡特彼勒和英特爾辦得到，肯定沒有人辦不到。
事實上，營銷理論界內有一波新的聲音，認為即使是最少、最沒加工處理的原料也可創(chuàng)造出品牌認同，天價化妝品的走紅即為此理。廣告界主管薩姆·希爾（Sam l.Hill）、杰克·麥格拉思（Jack McGrath）及達亞爾（Sandeep Dayal）曾聯(lián)合發(fā)表一篇標題絕妙的文章：“如何將沙子品牌化”，他們向業(yè)界同聲表示，只要有正確的營銷計劃，沒有任何公司需要陷在產品的買賣里打轉?！案鶕?jù)大量的研究報告，我們可說不只沙子可變成品牌，就連小麥、牛肉、磚頭、金屬、混凝土、化學藥品、玉米粉，以及數(shù)不清的各式各樣一般認為對品牌免疫的商品，也都可以品牌化。”
過去六年來，全球企業(yè)記取萬寶路星期五的瀕臨死亡經驗，滿懷著唯有用宗教熱忱堪可比擬的沖勁，跳上品牌打造的列車。企業(yè)界再也不會跪在商品市場的祭壇前祈禱。之后，他們崇拜的偶像只有媒體宣傳?；蛘撸帽旧硪彩瞧放平缛耸康谋说盟沟脑拋碚f：“不論是90年代末期，抑或從今而后，品牌！品牌！品牌！它就是無上真理……”
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