做一個“看門人”，創(chuàng)新才是管理者的核心工作
大師如是說：現(xiàn)在必須把創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新歸入管理之中，同時，創(chuàng)新也不再只是管理的外圍事項，創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新必須成為管理的重心及核心。
--德魯克：《生態(tài)愿景--美國現(xiàn)狀思考》
關鍵詞：創(chuàng)新 管理 核心 重心
為什么有的企業(yè)能夠不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，有的企業(yè)卻因為產(chǎn)品的陳舊而湮滅在市場的潮流中？同樣一個人才，為什么在前一家企業(yè)里只能毫無創(chuàng)意地工作，但跳到另外一家企業(yè)后，立即能表現(xiàn)出天賦極高的創(chuàng)造才華？答案只有一個：是否具有促進創(chuàng)新的管理機制。在把創(chuàng)新當做管理重點的機制里工作，創(chuàng)新將得到鼓勵；若相反，則機制不會給予創(chuàng)新機會。
蘋果公司是擁有促進創(chuàng)新的管理機制的代表，“創(chuàng)新”兩個字也是大多數(shù)人對蘋果做出的共同注釋。波士頓咨詢服務公司調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。在美國《商業(yè)周刊》評選的2007年度最具創(chuàng)新能力企業(yè)排名中，蘋果力壓Google，排名第一。
蘋果高效的創(chuàng)新機制從何而來？1997年，當蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯重返蘋果時，蘋果已經(jīng)被創(chuàng)新搞昏了頭腦：為什么完美的工業(yè)設計不能贏得市場青睞？為什么自認為性能卓越的產(chǎn)品抵擋不住Windows的攻擊？喬布斯的任務就是找到答案，將蘋果的創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)變?yōu)橄M需求和市場占有率。
為了適應這一變化，喬布斯采取與很多企業(yè)家不同的做法：他拒絕了在公司內(nèi)部關于創(chuàng)新的討論機會。他堅信自己對消費需求的預判能力，并要求公司的產(chǎn)品創(chuàng)新要在自己的主導意識之下進行。喬布斯用另一種方式主導了創(chuàng)新，就是類似于集權(quán)的紀律意識，他的團隊所要做的就是將他的想法實現(xiàn)。后來蘋果的業(yè)績證明，喬布斯的選擇是正確的。
建設促進創(chuàng)新的機制，尤其是管理機制中的凝聚力和紀律觀念，這被很多人認為是喬布斯推動創(chuàng)新成功的主要原因。喬布斯對于最終產(chǎn)品有著明確認識，無論新的建議多有前景，無論團隊如何抱怨，都不允許出現(xiàn)任何偏差。強大的凝聚力促使蘋果具有創(chuàng)造功能簡化產(chǎn)品的獨特能力。在省略了很多民主議程之后，蘋果呈現(xiàn)給世人的產(chǎn)品也因簡潔而獨具特色。這種機制最大限度地保證了創(chuàng)新的效率。一位員工回憶說，喬布斯曾經(jīng)要求他設計一個沒有任何金屬螺絲的產(chǎn)品，因為難度太大，設計結(jié)果中仍然看到了金屬。喬布斯為此大發(fā)雷霆，責令設計人員要完全實現(xiàn)他的要求。讓蘋果真正挺起腰板的iPod，喬布斯也只給了工程人員9個月的時間。
為了配合創(chuàng)新的高效率，喬布斯進行了人才機制的改革。在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”、“簡”。在接受美國一家商業(yè)媒體采訪的時候，喬布斯說他只接受最優(yōu)秀的頂尖級人才。在喬布斯的大腦中，從來沒有備用團隊或者“B計劃”之類的概念，他的團隊就是要將不可能變成可能。為此，他花費大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀的人員，以及那些他認為對于蘋果各個職位來說最適合的人選。
喬布斯對創(chuàng)新的追求是滲透到骨子里的。從創(chuàng)辦蘋果公司時的年輕氣盛，到回歸時的老成圓滑，喬布斯對創(chuàng)新的偏執(zhí)熱愛從未改變。十年間，他通過創(chuàng)辦NEXT和皮克斯公司，對創(chuàng)新的理解有了實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。簡潔并富有市場驅(qū)動力成為喬布斯如今的核心創(chuàng)新思想。從喬布斯重返蘋果的那一天開始，他就在努力改變公司盲目創(chuàng)新的現(xiàn)狀和渙散的企業(yè)精神。在他參加的第一次公司高層會議上，他對公司管理層直截了當?shù)乇磉_了不滿。他說：是產(chǎn)品的問題使蘋果陷入了不利的局面。為此，他要求工程師必須百分之百地根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新。
另外，喬布斯還進行了其他方面的調(diào)整。首先，他削減了產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減為4種，并裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果緊縮戰(zhàn)線，不向公司不能占據(jù)領導地位的市場擴張；以消費市場為目標，成為電腦界的“索尼”；開拓銷售渠道，結(jié)盟美國最好的經(jīng)銷商；同夙敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機器開發(fā)軟件。在喬布斯的帶領下，蘋果不再是一個純粹的PC制造商，而是一個高端消費電子與服務公司。最終，蘋果公司用非凡的業(yè)績證明了喬布斯對蘋果新的戰(zhàn)略定位是極其明智的。
管理專家研究蘋果公司的歷史發(fā)現(xiàn)，離開了喬布斯的蘋果和喬布斯主持下的蘋果，兩相對比，在創(chuàng)新投入以及由于創(chuàng)新而取得的效益差別極其明顯。很多人把蘋果公司持續(xù)創(chuàng)新的動力歸結(jié)于喬布斯個人強大的領導力，以及他不遺余力建設的、把促進創(chuàng)新當做重要使命的管理機制。
企業(yè)管理者如果不能把創(chuàng)新意識當做企業(yè)最重要的使命看待，不能將創(chuàng)新當做管理的核心看待，那么，公司的發(fā)展前景就不容樂觀。喬布斯的領導力創(chuàng)新不僅表現(xiàn)在他本人的高效創(chuàng)新思維上，還在于他能夠親身參與創(chuàng)新實踐的各個環(huán)節(jié)，甘愿做一個“看門人”，使員工親眼看到公司領導層對創(chuàng)新目標和措施的投入和決心， 這些都是激活創(chuàng)新文化的關鍵。因此，企業(yè)管理者應該像喬布斯那樣，在促進創(chuàng)新上身先士卒，并將創(chuàng)新管理當做企業(yè)管理中最為重要的內(nèi)容。
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