善于清除“過去”的羈絆
大師如是說：一艘長年行駛在海上的船只，必須清理那些附在船底的藤壺，否則它們會降低船只的速度并減弱船只的機動性。
要把資源集中在成效上，就需要一套有系統(tǒng)的行動，就是我提出的“企業(yè)體重控制”。也就是每次進行新任務(wù)時，要放棄一個沒有前景的任務(wù)。
--德魯克：《動蕩時代管理策略》
關(guān)鍵詞：企業(yè)體重控制 新任務(wù) 沒有前景的任務(wù)
一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，為了占據(jù)市場份額，多會采用多元化戰(zhàn)略。很多跨國公司在成長過程中，也不斷地做加法，進行多元化的戰(zhàn)略。但是，當一個多元化的跨國企業(yè)發(fā)展到一定程度時，將會向以核心技術(shù)或者品牌為主的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，停產(chǎn)競爭力不強的產(chǎn)品或者出售競爭力不強的部門，這就是所謂的“斷臂”。企業(yè)斷臂的過程就是清除“過去”羈絆的過程，優(yōu)秀的企業(yè)在發(fā)展過程中，無論是做加法或者減法，從不會因為“過去”而束縛眼前的行動。
百年老店柯達2006年8月1日出人意料地宣布將旗下數(shù)碼相機制造所需業(yè)務(wù)全部外包給新加坡專事代工的偉創(chuàng)力國際有限公司NasdaqFLEX。柯達公司副總裁、柯達消費數(shù)碼影像集團數(shù)碼相機及組件部總經(jīng)理認為，此項戰(zhàn)略將使柯達保持創(chuàng)新的歷史，并使柯達集中精力專注于高級研發(fā)以及那些能夠帶來最大的差異化競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
2006年7月曝出“柯達數(shù)碼相機 LS443 身陷質(zhì)量門”之后，8月1日，柯達公布的2006年第二季度財報顯示，二季度柯達凈虧損2.82億美元，每股虧損0.98美元。其中，柯達四大主業(yè)中，消費數(shù)碼產(chǎn)品的營收為6.28億美元，比2005年同期下降了6％；膠片及沖印系統(tǒng)集團營收為11.53億美元，相對于2005年同期的15.03億美元有較大降幅；醫(yī)療集團營收也下降了6％，為6.55億美元；其他所有產(chǎn)品的銷售額為1600萬美元，而2005年同期則為2400萬美元。唯一增長的是柯達的圖文影像營收，比去年同期增長了14％，營收額達到了9.08億美元。
因此，在數(shù)碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型比預(yù)期的要困難得多的前提下，柯達宣布將公司的全部數(shù)碼相機制造業(yè)務(wù)分拆出去。對于柯達此次的“斷臂”之舉，有專家表示：“我覺得柯達在數(shù)碼相機和數(shù)碼沖印方面其實還是良性發(fā)展的，現(xiàn)在的舉動并不等于它在數(shù)碼領(lǐng)域受挫，反而從另一個側(cè)面反映出柯達想把數(shù)碼做好，是專業(yè)化分工的一個舉措，這樣可以降低成本，操作也會更靈活。”
事實的確如此，早在2003年，在前任CEO鄧凱達的推動下，柯達開始從傳統(tǒng)影像到數(shù)碼影像的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為了增加自己在數(shù)碼影像方面的市場份額，柯達在2006年前投入30億美元，在公司的三大戰(zhàn)略支柱--民用數(shù)碼影像集團、醫(yī)療集團、膠片影像集團之外，進行大規(guī)模的收購。
柯達2007年年底完成了整個公司的轉(zhuǎn)型。2008年1月，柯達公布的2007年四季度財務(wù)報告稱，由于四年來從傳統(tǒng)膠卷技術(shù)向數(shù)字技術(shù)的轉(zhuǎn)移獲得成功，2007年四季度柯達公司獲得了2.15億美元的利潤，每股收益71美分。
在全球經(jīng)濟一體化的今天，所有企業(yè)都面臨著高新技術(shù)、信息化、全球化的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須適應(yīng)市場的變化、客戶的變化，還有技術(shù)的變化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。在競爭達到一定程度之后，多元化戰(zhàn)略必然向核心經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，這是一個趨勢。市場的競爭頻次越來越快，市場留給企業(yè)調(diào)整的時間越來越少，快速擺脫過去的羈絆，才能更好、更快地開拓明天。
沃爾沃把轎車部分出售給福特，專做大型貨車；IBM把多年虧損的PC部門出售給聯(lián)想，這些事例都證明了這個道理。在市場不斷變化的過程中，對于企業(yè)而言，做加法也好，做減法也好，都是適應(yīng)市場的需要。一個具有全球戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，會對自己產(chǎn)品在全球的地位隨時進行動態(tài)分析，然后確定自己的核心競爭力在哪兒，自己做什么產(chǎn)品，保持什么樣的品牌戰(zhàn)略。
房地產(chǎn)行業(yè)標志企業(yè)萬科曾經(jīng)是一家以電器貿(mào)易起家的多元化公司。萬科董事長王石曾感慨地說：“從海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其實，登頂那天云霧彌漫，可見度很低，啥都看不到。做企業(yè)比登山更難。兩者不同在于，一個是丈量自己的高度，一個是丈量企業(yè)的高度。兩者相同在于，在信念和目標下，定位自己的腳步，選擇正確的路線前行?！?
1992年，當其他企業(yè)認為“不能將雞蛋放在同一個籃子里，需要多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，廣區(qū)域布局”時，王石發(fā)現(xiàn)，萬科利潤的30%來源于房地產(chǎn)，在他看來，房地產(chǎn)這一塊并非最大，但是它的發(fā)展速度最快。因此，王石認為，將來市場發(fā)展趨勢是“專業(yè)化”，于是只專注于住宅，開始做減法。他當時的“減法”幾乎囊括萬科所涉足的零售、廣告、貨運、服裝，甚至還有家電、手表、影視等數(shù)十個行業(yè)。最終，萬科成為行業(yè)內(nèi)的龍頭老大，其規(guī)模之大令其他企業(yè)一時難以抗衡。
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