答案可從本章前面幾段中發(fā)現(xiàn)。很多經(jīng)理人極不情愿放過每一個商業(yè)機會，他們無法作出必要的選擇，創(chuàng)建一項“專攻”戰(zhàn)略，他們不懂得拒絕誘惑。
相反，他們將進(jìn)入市場的資源（用于吸引公司客戶的資源，包括公司的銷售人員、廣告、推廣及供應(yīng)鏈整合）在寬泛的客戶、產(chǎn)品、服務(wù)攤子中廣泛鋪開，而無法專注于某一特定領(lǐng)域。由于業(yè)務(wù)的多樣性，他們無法專注于運營和供應(yīng)鏈管理，無法實現(xiàn)“銷售與運營目標(biāo)一致”所能帶來的生產(chǎn)效率的大幅提升、銷售的加速增長等惠益。
這一切又回到了戰(zhàn)略的核心原則：“有的放矢”與“目標(biāo)一致”。
當(dāng)一個專注度較高的競爭對手搶走了公司在某一領(lǐng)域的生意，公司就會努力提升它在這一領(lǐng)域的能力，力求奪回市場。短短時間后，又有一個專注度較高的競爭對手搶走了公司在另一領(lǐng)域的生意，公司再次投入資源，試圖扭轉(zhuǎn)局面。
不久，面對一大群專注度較高的競爭對手，公司將疲于四處救火，耗盡所有資源卻無濟(jì)于事。一次次地，銷售團(tuán)隊被要求大力推銷，力挽狂瀾，運營經(jīng)理則被迫將運營工作限定于公司喪失重要優(yōu)勢的領(lǐng)域。最終，公司的市場份額、利潤率和資源消耗殆盡，只剩下經(jīng)理人無望地想著自己的出路。
無法讓公司做到既有的放矢又目標(biāo)一致，經(jīng)理人無異于喪失了令公司“術(shù)有專攻，業(yè)有所長”的大好機遇，最終導(dǎo)致令人嘆息的結(jié)局：公司被專注度較高的競爭對手有計劃性地趕超了。
沃爾瑪?shù)内A利戰(zhàn)略
思考一下沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略演變過程。起初，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是，在美國南部和中西部居民人數(shù)約5萬~10萬人的小城鎮(zhèn)選址開店。在每一選定的地址，作為大宗購物折扣店，沃爾瑪可提供足夠的價值，足以勝出零售店，無須足夠的商品庫存即可戰(zhàn)勝排名第二的競爭對手。
在這些選址處，沃爾瑪可將“提供明確、獨特的客戶價值”做到極致：它提供“每日平價”服務(wù)，這對于小城鎮(zhèn)中收入普遍較低的居民而言至關(guān)重要。與此同時，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人很清楚哪些地方不適合開店。公司小心避開大城市，而將資源一心用于有明顯優(yōu)勢的市場中。
沃爾瑪設(shè)立大量連鎖店后，進(jìn)入了第二階段。在這一階段，它將戰(zhàn)略重點定為：利用自身大規(guī)模、不斷增長的業(yè)務(wù)量，開發(fā)極其高效的供應(yīng)鏈。此舉令沃爾瑪進(jìn)一步降低了成本，顧客亦可以更低價格購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
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