為了解決這個問題，戴爾通過社會化媒體指揮中心，在每一個官方賬號的背后，都成立了綜合性的運作團隊，每一個團隊都有一個主要負責人，而其他成員則是來自公司的各個相關(guān)的職能部門輪崗。一般來說，賬號會由其所涉及的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工負責，銷售部、技術(shù)支持和客戶服務(wù)部門的員工也會參與進來，起輔助作用。如果客戶有問題，這些人就會根據(jù)問題涉及的不同方面及時地做出專業(yè)的解答。
目前許多企業(yè)紛紛開設(shè)官方微博，但多數(shù)企業(yè)還只是停留在開通一個微博，發(fā)布幾條信息的層面，只有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始嘗試從建設(shè)一個微博到使用和運營微博。戴爾建立的這套有效的管理體系，保證了傳播內(nèi)容的有效性和積極性，形成了從高層到各大部門職工，全公司集體亮相社會化媒體的公司文化，由包括公司CEO在內(nèi)的高管層帶頭上社會化媒體，擔負起了處理各種溝通、品牌代言的職責。
每一位在數(shù)字生活空間中的生活者，都是信息實體，隨時可以接收和發(fā)布信息。為了充分調(diào)動員工的積極性，并保證傳播的質(zhì)量，戴爾專門成立了社會化媒體大學，聘請專家對員工展開有組織的培訓，使每位員工都能成為企業(yè)的品牌大使，憑借和客戶的一對一的直接關(guān)系，提高客戶忠誠度以及對品牌的感知。
除了個人性的傳播，官方傳播必須要通過制度和機制，保證能持續(xù)地形成高質(zhì)量的內(nèi)容，而不是簡單地發(fā)布信息，這樣才能在海量的信息中脫穎而出，并不斷地產(chǎn)生正面的影響力。在這方面，戴爾也進行了成功的嘗試。以戴爾直通車為例，其負責人（即站長）是來自戴爾公關(guān)部社區(qū)與對話團隊的員工，由他統(tǒng)籌安排，主要負責策劃博客的整體內(nèi)容，并與其他部門的員工聯(lián)系，由各部門的員工提供新聞線索并進行文稿寫作。之后，站長要把客戶的反饋信息轉(zhuǎn)給相關(guān)部門。另外，戴爾還成立了一個自愿的員工博客小組，小組成員會根據(jù)自己擅長的話題定期為博客供稿。為保證供稿的質(zhì)量，每一篇在戴爾直通車上發(fā)表的文章都要經(jīng)過其作者所在部門領(lǐng)導的評估。另外，戴爾每個季度都會評選出優(yōu)秀的博客文章，在公司內(nèi)部公布并派送小禮物以資鼓勵。
除了員工激勵，戴爾也在嘗試進行量化的效果評估，其主要維度包括：流量，即戴爾社會化媒體網(wǎng)站的訪問量；參與度，即評論數(shù)量與文章數(shù)量的比例和點擊的數(shù)量等；影響力，即戴爾的博客排名、Inbound Link、被轉(zhuǎn)載或采訪的次數(shù)以及在Twitter上的粉絲人數(shù)；收入的轉(zhuǎn)化，即戴爾的社會化媒體網(wǎng)站為 貢獻了多少流量、多少營收；SEO（搜索引擎優(yōu)化），即企業(yè)博客專注地寫某一方面話題的長期積累。
必須強調(diào)，雖然互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展了很多年，但微博的出現(xiàn)更深刻地影響了企業(yè)的變化。近年來，戴爾、福特汽車、維珍航空、西爾斯控股、松下、五三銀行、全美住宅建造商協(xié)會、花旗集團、美國、美國電話電報公司、斐泉、以及美國藝電終極格斗大賽都紛紛設(shè)立了社會化媒體主管。一3社會化媒體主管的職能融合了傳播及營銷、客戶服務(wù)及支持等各部門的工作。
而類似的職能和部門是在之前企業(yè)的發(fā)展過程中所沒有出現(xiàn)過的。
在這種看起來脫離了原有的秩序，企業(yè)似乎無法控制的傳播格局內(nèi)，企業(yè)應(yīng)該意識到必須對現(xiàn)有的管理框架和傳播思路進行調(diào)整，主動做出變化，主動地與生活者去溝通，以找到一種適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的新的管理方式。
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