基于這樣的討論（以及更多細(xì)致深入的分析），Wealthco的CEO決定利用三大干預(yù)機(jī)制來強(qiáng)化“設(shè)計(jì)師與建筑師”模式的執(zhí)行，并推動(dòng)兩個(gè)部門更好的協(xié)作：
1. 提高Wealthco績效管理系統(tǒng)的透明度，并增大績效劃分的力度。
這就使得組織中的兩個(gè)不同部門能相互了解各自的績效和表現(xiàn)，讓兩個(gè)部門在各自的工作中產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的相互依存感。
2. 利用集約化的市場宣傳方法，將Wealthco的服務(wù)與市場活動(dòng)結(jié)合起來。
公司采納了一套結(jié)構(gòu)嚴(yán)明的宣傳方法，以將新型服務(wù)推向市場，并利用一套規(guī)則明確的手段來評估工作的成功度。這就提高了整個(gè)公司對成功的共同認(rèn)知。
3. 為Wealthco的項(xiàng)目管理流程引入更加強(qiáng)大的時(shí)間進(jìn)度控制手段。
通過縮短匯報(bào)周期、創(chuàng)建合作匯報(bào)的每周檢查點(diǎn)，兩支團(tuán)隊(duì)對于相互協(xié)作有了更強(qiáng)的緊迫感。
疊加如果默認(rèn)原型與具體的“合一”計(jì)劃不能很好地匹配，那么，我們就需要尋找另外一種原型（也就是與默認(rèn)原型不同的次級模式），能與具體的重點(diǎn)任務(wù)更好地匹配，從而實(shí)現(xiàn)更高的成效。在這種情況下，組織（特別是領(lǐng)導(dǎo)者）需要學(xué)會如何在同一個(gè)組織之中，將最合適的次級原型疊加在默認(rèn)模式的上方。
讓我們再次回顧Wealthco的案例。CEO的兩類任務(wù)，是要實(shí)現(xiàn)貫穿整個(gè)組織的完全的規(guī)章制度合規(guī)。但問題在于，正如我們之前講過的，“設(shè)計(jì)師與建筑師”模式并不是解決合規(guī)問題的最有效的原型。而利用其嚴(yán)格規(guī)定、對細(xì)節(jié)的關(guān)注和精準(zhǔn)度，“指揮與樂團(tuán)”原型則是執(zhí)行合規(guī)的更恰當(dāng)?shù)钠ヅ洹?/p>
由于違反合規(guī)原則后果嚴(yán)重，Wealthco的CEO需要命令所有員工必須遵守流程。員工不可以隨意理解監(jiān)管需求。CEO需要?jiǎng)?chuàng)建一種次級模式，更好地適應(yīng)整個(gè)組織的合規(guī)目標(biāo)。雖然將次級原型疊加于默認(rèn)原型之上的工作并不輕松，但的確可以通過精心地思考和規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵就在于，如何讓大批的員工區(qū)分開：何時(shí)利用默認(rèn)模式，何時(shí)切換到次級模式；而最重要的是，如何同時(shí)兼顧這兩種模式。
為了更形象地理解這一疊加工作的意義，請想象自己是IDEO最富創(chuàng)意的構(gòu)思活動(dòng)中的一員，活動(dòng)正在進(jìn)行中時(shí)，火警突然響起了。團(tuán)隊(duì)中的每位成員都向消防員看去，并遵守消防員給出的指令?；鹁ぐl(fā)了人們的巴普洛夫條件反射，從“制片人和創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)”模式切換為“指揮與樂團(tuán)”模式。
為了在Wealthco實(shí)現(xiàn)同樣的效果，我們圍繞“藍(lán)圖”和“指揮棒”兩個(gè)詞，開發(fā)出了一套專用語，以示從“設(shè)計(jì)師與建筑師”到“指揮與樂團(tuán)”的原型切換?，F(xiàn)在，員工在培訓(xùn)中學(xué)會了，當(dāng)被告知處于“指揮棒”模式時(shí)，就集體實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)換。這意味著，他們需要遵從指揮的命令，否則將面臨嚴(yán)重的后果。
要想把原型切換的方式說清楚并不是一件容易的事，關(guān)于這一干預(yù)機(jī)制的具體內(nèi)容，可以另外寫出一本書。
然而，我們與Wealthco合作，起草并實(shí)行了一些心理和社會學(xué)技巧，成功地創(chuàng)建出了新的視覺或語言提示。他們繼續(xù)通過不斷重復(fù)的溝通和靈活的領(lǐng)導(dǎo)力信號，來鍛煉并強(qiáng)化正確的行為。這需要系統(tǒng)性思維，更需要一些時(shí)間。但實(shí)踐證明，這樣做效果非常理想，值得我們付出努力來使用這些技巧。
不匹配的情況需要另一類原型的疊加，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者在如何進(jìn)行協(xié)作以實(shí)現(xiàn)某一具體目標(biāo)的問題上有不同的理解時(shí)，也同樣需要另一類原型的疊加。這種情況會導(dǎo)致原型的不匹配。這種情況尤其棘手，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者通常需要去適應(yīng)跟隨者的原型，以便與他們溝通。但有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也可以成功地對跟隨者的原型進(jìn)行逐漸的轉(zhuǎn)型，以更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的原型。
回到Wealthco的案例上，CEO的第三類任務(wù)是讓2300位理財(cái)咨詢師之間彼此重復(fù)他人的最佳實(shí)踐。正如上面講過的，領(lǐng)導(dǎo)者用設(shè)計(jì)師的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而跟隨者則用義工的方式進(jìn)行跟隨。換句話說，這個(gè)情況反映了“設(shè)計(jì)師與義工”的不匹配。
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