第3部分：原型的采用
組織是非常復(fù)雜的實(shí)體，幾乎找不到內(nèi)部結(jié)構(gòu)完全均質(zhì)的大型組織。組織中都會(huì)存在很多的子文化。這些子系統(tǒng)，從很多角度來說，都是各自擁有內(nèi)部默認(rèn)原型的小型組織。那么，如果在公司不同的地理區(qū)域或業(yè)務(wù)部門中存在不同的原型，你又如何將這一框架應(yīng)用起來呢？
嵌入問題的答案，就是將“合一”框架用一種串聯(lián)的方式嵌入組織內(nèi)外。這樣可以驅(qū)動(dòng)組織更廣泛地采納集體領(lǐng)導(dǎo)力的這一共同語言，同時(shí)還能充分保持各類原型的多樣化，以實(shí)現(xiàn)協(xié)作。
我們來了解一個(gè)大型全球化銀行的案例（假設(shè)該銀行名為Bankco）。Bankco批發(fā)部的新任CEO正在進(jìn)行一項(xiàng)大規(guī)模變革計(jì)劃。他和他的首席變革官共同工作了6個(gè)月，開發(fā)出一套如何與全體員工溝通的計(jì)劃。
情況表明，在這家銀行占支配地位的默認(rèn)原型是“設(shè)計(jì)師與建筑師”。事實(shí)上，有74％的員工認(rèn)為銀行整體上以這樣的模式運(yùn)營。然而，在Bankco內(nèi)部，組織不同層面的原型出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。雖然在業(yè)務(wù)部的層面，組織展現(xiàn)出高度統(tǒng)一的“設(shè)計(jì)師與建筑師”原型，我們卻在業(yè)務(wù)部上層與下層看到了非常不同的現(xiàn)象。
在最高層，全球CEO傾向于利用“參議員與市民”模式。他讓業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)們參與到?jīng)Q策制定的過程中來，以集體參與的行動(dòng)方式來制定Bankco的總體大方向。之后，這些業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)利用“設(shè)計(jì)師與建筑師”模式，將既定發(fā)展方向與愿景傳達(dá)給各自的職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并調(diào)動(dòng)起團(tuán)隊(duì)中的創(chuàng)新人才來實(shí)現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。最后，在職能領(lǐng)導(dǎo)與各自的員工溝通具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，他們傾向于照本宣科地利用“指揮與樂團(tuán)”模式，以實(shí)現(xiàn)精確的執(zhí)行和貫徹。
這個(gè)案例清晰地反映出了組織如何在不同的層面和工作方法上利用并嵌入“合一”原型。對(duì)于Bankco來說，這3個(gè)原型與其組織結(jié)構(gòu)和流程配合得較好。組織沒有上下一致地遵循單一的默認(rèn)原型，這并沒有給Bankco的員工帶來任何迷惑和困擾?，F(xiàn)實(shí)情況恰恰相反：由于組織上下的重點(diǎn)任務(wù)不同，因此從文化和運(yùn)營的角度來說，都應(yīng)該在不同的領(lǐng)導(dǎo)層面運(yùn)用不同的原型。
超越界限 “合一”概念不僅僅適用于組織內(nèi)部的員工或個(gè)人，也可以利用這些原型在供應(yīng)鏈的合作伙伴組織中甚至大型客戶團(tuán)體中，激發(fā)出集體行為。
我們已經(jīng)開始將“合一”原型應(yīng)用于一系列超越普通組織界限的環(huán)境之中。請(qǐng)看以下兩個(gè)案例：
一支職業(yè)球隊(duì)的案例，展示出“合一“方法如何超越核心團(tuán)隊(duì)，對(duì)球隊(duì)的比賽方式、球隊(duì)與教練的互動(dòng)方式、管理層嘗試創(chuàng)建成功職業(yè)球隊(duì)的方式，甚至于球隊(duì)與球迷之間的互動(dòng)與動(dòng)員方式都施加了巨大的影響。
球隊(duì)沒能闖入季后賽，使得球迷們非常失意。球隊(duì)簡(jiǎn)直沒有理由不贏得比賽的冠軍獎(jiǎng)杯。球隊(duì)成功地吸收了很多明星球員，而球迷的期望值也水漲船高。但由于某些原因，普通球員組成的球隊(duì)在這一賽季反倒一往無前。而這支“夢(mèng)之隊(duì)”卻未能“合一”地進(jìn)行比賽，并因此而缺席了季后賽。此后，球隊(duì)接納了“合一迎戰(zhàn)”的口號(hào)，但很快卻意識(shí)到，他們不知道應(yīng)如何踐行向球員、行政人員、管理人員、贊助商、支持者和整個(gè)社會(huì)作出的承諾。最終，管理層決定利用“合一”方法，讓組織內(nèi)外的這些不同群體緊緊圍繞在球隊(duì)的核心戰(zhàn)略周圍，形成協(xié)調(diào)一致的步調(diào)。
集體領(lǐng)導(dǎo)力的“合一”模式可以應(yīng)用于許多不同的情況和不同類型的領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)上，為了對(duì)這一思想進(jìn)行終極測(cè)試，我們決定對(duì)全世界最大的私有專業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)—德勤，進(jìn)行“合一”診斷調(diào)查。從最大的成員公司到中型公司和小型成員公司，遍布世界各地，擁有獨(dú)特文化和不同重點(diǎn)任務(wù)的組織均接受了診斷。我們的發(fā)現(xiàn)很好地證明了在大型多元化組織中對(duì)原型進(jìn)行擴(kuò)展性使用的價(jià)值：統(tǒng)一的共同語言，但針對(duì)不同的重點(diǎn)任務(wù)則采用不同的原型。
“合一”方法的價(jià)值，就在于八大原型背后嚴(yán)密而翔實(shí)的分析，為每一類原型提供的非常具體的問題列表，這就避免了人們的憑空猜想。這些分析手段作為關(guān)鍵的指導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)者的重要決策提供了支持，幫助領(lǐng)導(dǎo)者將從原型中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更好地應(yīng)用于自身的獨(dú)特情境之中。更為重要的是，對(duì)這八大原型的具體而生動(dòng)的描述，使得更多的人可以用同樣的語言來探討這些問題。
“合一”方法雖然現(xiàn)實(shí)中的情境因素總是獨(dú)一無二的，但“合一”方法的應(yīng)用卻是比較通用的。
合一
一群個(gè)人與一個(gè)團(tuán)結(jié)隊(duì)伍之間的所有區(qū)別，就蘊(yùn)含在這七筆之中。
將個(gè)人行動(dòng)轉(zhuǎn)化成為集體力量，就囊括在這兩個(gè)字里。
幫助你認(rèn)識(shí)到人才的真正實(shí)力，就憑借這種思想。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)