第一章 新官上任：全面了解，未來規(guī)劃先著手
春節(jié)剛過，遞交完辭職信，崔世波將手頭所有工作進(jìn)行了交接，告別了相處多年的老部下，正式加入慕瀾，開始了他的“新”生活。
第一節(jié) 新官上任,系統(tǒng)HR體系框架思考
3月1日，崔世波開始了在慕瀾的第一天工作。興奮中又帶點擔(dān)憂的他，起個大早，出去跑了幾圈，才平靜下來。
九點剛過，崔世波就到了慕瀾集團(tuán)總部，位于廣州市天河區(qū)中心的一座高層商務(wù)寫字樓。大樓里還很冷清，他并沒有急著直奔辦公地——人力資源部，而是停在了部門樓層介紹牌前，認(rèn)真瀏覽著各部門的位置，心里默默記下。約莫過了幾分鐘，崔世波才走進(jìn)電梯，直接摁了頂樓33樓。出了電梯在轉(zhuǎn)角的辦公室門口的沙發(fā)上坐了下來，斜對面的門牌寫著“慕瀾集團(tuán)總裁辦公室”。
崔世波雖然出身外資企業(yè)，但早已對民營企業(yè)中的“老板文化”有所了解。在民營企業(yè)，老板的認(rèn)識和思想主導(dǎo)著全公司上下工作的方向以及重點的制訂。雖然和這位開放、求新、看重人才的未來上司前期有過一些溝通，也知道這位總裁是軍人出身，從事制造業(yè)多年，這家公司在業(yè)界也算知名，但崔世波還是一早就請總裁秘書約了時間，在開始工作前，他想和總裁再進(jìn)行一次深入的交流。
這么多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗和成長經(jīng)歷讓崔世波早就形成了一套深入了解企業(yè)的“訣竅”——從方向、能力和動力三個方面了解和掌握企業(yè)實際情況是最為全面和有效的方式。
為了能較為準(zhǔn)確地獲得方向、能力、動力情況，初步把脈慕瀾，讓自己的規(guī)劃和工作真正符合慕瀾的需要，也為了能夠迎合和滿足老板的期望，崔世波不僅要和總裁進(jìn)行深入溝通，而且要盡量同三個分管副總裁進(jìn)行深入溝通。因為在崔世波眼中，他們應(yīng)該是最熟悉慕瀾情況，最能把握慕瀾戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展方向的人。工具小博士1：方向、能力和動力認(rèn)知模型（見圖1-1）
圖1-1方向、能力和動力認(rèn)知模型認(rèn)識一個企業(yè)組織，從系統(tǒng)思考的角度看，最佳的認(rèn)知模式和分析模型是由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)牽引，從方向、能力、動力三個角度進(jìn)行認(rèn)知、搜集和分析的。
方向：以組織管控模式、職責(zé)劃分和授權(quán)體系為核心，主要通過清晰的戰(zhàn)略方向指引，對組織管控模式、職責(zé)劃分和授權(quán)體系的理清，確保人力資源在“做正確的事”。
能力：以組織核心能力的塑造為核心，圍繞戰(zhàn)略，了解是否針對各層級人才的特點及需求，設(shè)計不同的培養(yǎng)及發(fā)展機制，以提升整體的團(tuán)隊效能，確保組織有足夠數(shù)量的“能夠把正確的事做好的人”，真正能將組織能力落到實處，有效支撐戰(zhàn)略執(zhí)行。
動力：以績效考核和薪酬激勵機制為核心，了解組織是否有識別核心崗位和關(guān)鍵人才，針對崗位價值及貢獻(xiàn)，設(shè)計相匹配的績效及薪酬等機制，有針對性傾斜資源，確保人力資源持續(xù)激勵“做正確事情的人”。
系統(tǒng)思考，總裁訪談，了解情況
“叮咚”，電梯響了，不一會兒腳步聲越來越近，還伴隨著交談聲。崔世波站起身來，轉(zhuǎn)角那邊走過來兩個人——周董和秘書。見到崔世波，周董馬上微笑著快步走了過來。
“沒想到你這么早就來了，哈哈，我們好好聊聊，我還要向你好好學(xué)習(xí)一下外企的管理經(jīng)驗?zāi)??！敝芏瓫]等崔世波開腔，先爽朗地大笑道，轉(zhuǎn)身向秘書交代了一下工作，把崔世波請進(jìn)了辦公室。
“周董您好，很高興您能抽出時間和我再詳談一次，向我學(xué)習(xí)真不敢當(dāng)，應(yīng)該是我向您學(xué)習(xí)才是。”崔世波坐下回應(yīng)道。
“我一直盼著你這樣的人才來幫幫我，終于把你等來了。世波，你也別和我客氣了，別周董周董的見外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎還有些拘束。
“呵呵。”崔世波被周董的熱情感染了，會意一笑。轉(zhuǎn)而說道，“我今天想就公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展情況好好和您聊一聊?！?/p>
周董笑了笑，說：“行啊，沒問題，盡管問，今天你就是個記者，我就是個被采訪的對象。那咱什么時候開始，現(xiàn)在嗎？”
崔世波邊拿出早就準(zhǔn)備好的筆記本邊說：“好啊，那我們現(xiàn)在開始吧，大約一個小時。”周董點了點頭。
筆記本上，簡單寫著幾個崔世波想要了解的問題。
“您能先簡單介紹一下慕瀾現(xiàn)在的發(fā)展情況嗎？”崔世波問道。
“我們慕瀾成立是在1995年，目前，市場主要以華南區(qū)為中心，輻射全國六大銷售區(qū)域，全國零售門店超過200家。近幾年，銷售額以30%左右的速度穩(wěn)定增長，今年預(yù)計銷售額在35個億左右，凈利潤增速近32%。我們是國內(nèi)首家以漢方中草藥添加為特色，包含洗面奶、精華液、面霜等一體化護(hù)膚產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)及營銷一體化運營企業(yè)，在國內(nèi)日化護(hù)膚品行業(yè)排前三名。我們提倡的護(hù)膚理念是——美必須發(fā)自根源，由內(nèi)而外，以內(nèi)養(yǎng)外，內(nèi)外平衡，那才是完整的美、平衡的美。這十多年的發(fā)展歷程中，我們一直都在踐行著漢方中醫(yī)提倡的‘自然、平衡、內(nèi)外兼修’理念，幫助越來越多的消費者持續(xù)追求自然之美、平衡之美是我們企業(yè)和每個員工的使命?！?/p>
崔世波追問道：“這個行業(yè)的發(fā)展趨勢的確是越來越好，愛美之心人皆有之，這是每個人最正常不過的需求了，也是日化護(hù)膚品行業(yè)潛力巨大的原因。對于日化企業(yè)來說，研發(fā)在上游牽引，營銷在下游推廣，生產(chǎn)供應(yīng)持續(xù)在中間提供供給和推動，全價值鏈成本低一些，風(fēng)險也更可控一些。那我想問，我們慕瀾是一開始就選擇走研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)和營銷一體的經(jīng)營模式么？”
“哦，不是，這中間還是經(jīng)歷了不少曲折和故事。其實我們在公司成立初期，是從代工生產(chǎn)和銷售做起的，當(dāng)時的主要產(chǎn)品是我們自己研發(fā)的很暢銷的‘詩美樂’嫩膚霜以及幾個國外知名品牌的代工生產(chǎn)。因為我們產(chǎn)品價格比較低廉，利潤主要還是來自于國外品牌的代工。當(dāng)時我們主要以生產(chǎn)為主，基本沒有研發(fā)，只有三個研發(fā)人員，而且研發(fā)工作的難度和工作量都不是非常大，營銷也只是簡單的市場推廣。后來，隨著護(hù)膚品領(lǐng)域競爭越來越激烈，原材料和勞動力成本也一直在不斷上升，生產(chǎn)成本逐年增加，利潤都被日益增加的成本和其他競爭對手削薄了?！敝芏袂橛行n慮地回答。
“是啊，單純依靠生產(chǎn)制造為主的企業(yè)是處在一片紅海中的，那里競爭異常激烈，如果想要獲得更多的利潤和利益，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型或者找到一個轉(zhuǎn)向藍(lán)海的策略，否則，一直待在這片紅海里，要么是成功殺出重圍，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，要么在激烈的成本利潤劈殺中慘敗退出。”崔世波提出了自己的看法，周董聽了，連連點頭，然后笑著說：“是啊，想要在激烈的紅海中大逃殺其實是非常不容易的，慶幸的是，我們活下來了，而且活得越來越好……
“其實，要不是五年前的那次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們也不會有今天這么好的成績了。那個時候，我們高層前瞻性地判斷，漢方中草藥會是未來發(fā)展的大趨勢，而且非常明確單純依靠我們傳統(tǒng)的加工生產(chǎn)、銷售是絕對不行，很難生存的，所以才大膽提出了加強研發(fā)、梳理品牌、全價值鏈發(fā)展，努力開拓國際化之路的一三五戰(zhàn)略?！?/p>
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