上篇：風華絕代總在亂世中生——成功者華為
所有談論華為的書籍或文章似乎都會討論同一個話題：華為何以成功？對于華為的成功，有人認為在于抓住了機會窗，有人認為在于低成本。華為的公關部門也曾經總結過公司的四個成功要素：其一，得益于需求旺盛、不斷增長的中國及全球通信市場；其二，得益于華為高強度、持續(xù)的研發(fā)投入；其三，得益于重金持續(xù)投入，打造出來的世界領先的管理方法；其四，得益于全員持股計劃的有效激勵。
以上所有的觀點，都有正確的一面。但如果這些成功因素都是起了作用的，那么它們又是如何發(fā)生的呢？或者，我們重設提問：與華為具備同樣的低成本優(yōu)勢，并且?guī)缀踉谕瑯拥臅r間、同樣創(chuàng)立于深圳的中興通訊，為什么未能比華為更加成功地把握住機會窗？換言之，筆者認為，上述因素，依然是一種表層現(xiàn)象，深層的問題應該是：在同一個全球化的市場里，華為的組織活力是如何激發(fā)出來的？這是一個文化上的問題。
筆者以為，華為在低成本的優(yōu)勢上不會比中興更加顯著，而在管理水平和研發(fā)投入上也不會比西方同行公司更加突出，甚至更為薄弱。華為何以成功，深層原因在于它通過企業(yè)文化的建設匹配了它所處的時代，然后才創(chuàng)造了屬于自己的時代。
首先，任正非通過強勢的企業(yè)文化建設，打造了一個具備強烈的向心力、凝聚力，并且隨時處于戰(zhàn)備狀態(tài)的團隊。這也是一個有著高度的戰(zhàn)斗性和紀律性的團隊，狼性十足，也羊性十足，既有強烈的進攻性，也深具服從意識。只有在這種條件下，華為大規(guī)模席卷式的市場營銷手段，強大的軟件拷貝能力才能發(fā)揮出來，最終才能在市場上憑借“質量高、服務好、價格低”的優(yōu)勢站住腳跟。
其次，華為在運用企業(yè)文化打造團隊的同時，也通過企業(yè)文化為一系列的管理機制的落實或改造鋪平了道路，然后又通過體制化的激勵手段促進了企業(yè)文化的持續(xù)落實和更新，提升了公司的管理水平和團隊的職業(yè)化素養(yǎng)。比如說，公司首先大力提倡以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，通過這種文化的提倡，從而使公司的薪酬體系向一線的市場及研發(fā)部門傾斜的導向性得到廣泛的認可，保障了客戶與產品這兩端的強大執(zhí)行能力。又比如，通過持續(xù)的自我批判運動，讓華為人尤其是管理干部理解、接受IT流程變革帶來的沖擊，并主動調整與之適應。這些管理機制的變革或落實發(fā)生作用后，又以其巨大的成功案例進一步論證了公司核心價值觀的正確性和必要性。
第三，華為作為新生的民營企業(yè)，天然具備著強烈的競爭求生的意識，這是一種倒逼機制。而與此同時，任正非對企業(yè)文化的反復論述，使公司全體信任了一種觀點：在外部環(huán)境于己不利并且難以改變時，只有發(fā)揮積極的主觀能動性才能向死而生，把握公司存續(xù)的主動權。華為成長于中國最早開放的通信市場，它既面臨著國際廠商的擠壓，也面臨著國內同行的競爭，“巨大中華”四大國內通信設備商，只有華為是民營企業(yè)，是任正非一直強調的沒有任何資源與背景的公司。華為的這種企業(yè)身份猶如當年任正非脫離了體制一樣，屬于一個“下?！弊郧笊返慕M織，因此公司只有做大規(guī)模才可能保證生存安全，這種強烈的求生意識刺激了公司不斷激發(fā)出更加強大的戰(zhàn)斗力。倒逼機制具有危機管理的內涵，即使在公司規(guī)模擴張以后，任正非也時時以危機管理的手段，通過自我批判等途徑呼吁公司上下能夠看清困難，長期保持艱苦奮斗。
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