既然華為認(rèn)為“奮斗”和“勞動(dòng)”是不同的，并且奮斗者需要專門的認(rèn)證，如提交“奮斗者申請(qǐng)”并得到批準(zhǔn)，那么也意味著“奮斗”是超出了雇傭合同的更高要求。為了鼓勵(lì)更多的“奮斗者”出現(xiàn)，將奮斗者文化傳揚(yáng)下去，首先就要塑造組織的公正文化，而不能把奮斗理解為公司對(duì)員工的單方面需求，所以，華為的文化語(yǔ)言里就出現(xiàn)了“不讓雷鋒吃虧”，“不讓焦裕祿累出肝病”等經(jīng)典名言。這套圍繞如何激勵(lì)奮斗者的制度設(shè)計(jì)和文化行動(dòng)，就是華為“以?shī)^斗者為本”的理念。具體如何實(shí)現(xiàn)“以?shī)^斗者為本”呢？華為遵循了以下路徑：
首先是激勵(lì)機(jī)制必須靈活，形成向“奮斗者”傾斜的導(dǎo)向。除了獎(jiǎng)金和配股向提交了“奮斗者申請(qǐng)”的員工傾斜外，任正非還提出，要在升職、提拔等方面，首先考慮奮斗在一線的干部員工，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。而在考核方面，則要強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)制，“以實(shí)際實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的能力來評(píng)定薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)”。在一次談話中，任正非還特別提出，要在獎(jiǎng)金機(jī)制上有所突破，“未來二十年公司的人力資源政策要適當(dāng)打破平衡，激活組織”。
其次是要能區(qū)分奮斗程度的差異，使內(nèi)部人才的流動(dòng)主動(dòng)趨向那些更需要的地方。在華為，“一線”顯然是比“機(jī)關(guān)”更奮斗的，因此“一線”的待遇更高，具有更強(qiáng)的薪酬吸引力。但不同地區(qū)的“一線”，奮斗的程度又是有所不同的。比如海外市場(chǎng)，不同國(guó)家或地區(qū)被劃分為艱苦地區(qū)和非艱苦地區(qū)，所謂艱苦地區(qū)，是指那些物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境相對(duì)惡劣的國(guó)家或地區(qū)，比如落后的非洲和戰(zhàn)亂頻仍的中東北非地區(qū)。艱苦地區(qū)工作的員工，就享用數(shù)量可觀的“艱苦補(bǔ)助”，而非艱苦地區(qū)的員工則只享有“外派補(bǔ)貼”，艱苦補(bǔ)助的數(shù)額可觀，超過了外派補(bǔ)貼，這也常常導(dǎo)致在非洲工作的華為人比他們?cè)跉W美工作的同事收入更高。
除此之外，更要在對(duì)奮斗者的關(guān)愛和奮斗文化的闡釋上做足文章，避免讓人認(rèn)為奮斗就是單純?yōu)榻疱X利益，造成物質(zhì)激勵(lì)的失效。任正非是十分重視與員工交流的，他甚至?xí)晦o辛苦地飛到全球各地，與“艱苦地區(qū)”的員工促膝長(zhǎng)談，談話的內(nèi)容既有大道理，也有生活細(xì)節(jié)。比如2004年，在與尼日利亞員工座談時(shí)，他首先通報(bào)了公司的近況，表示公司正處于大發(fā)展的階段，將在選拔干部時(shí)更加注重品德，比如愿意到艱苦地方去就是品德內(nèi)涵之一；之后，他又深入與外派員工細(xì)談吃飯問題、洗衣問題和家屬問題，以他老板和長(zhǎng)者的雙重身份，如此細(xì)微體貼地談到這些，是頗令人動(dòng)容的。
從2007年到2008年，任正非更加頻繁地參加了與一線，尤其是所謂“艱苦地區(qū)”的一線員工的座談會(huì)，這些座談的講話內(nèi)容大同小異，主要是如何改善他們的生活，如食堂建設(shè)、醫(yī)療救治和生命保障，等等。除了親自表達(dá)關(guān)懷，任正非還要求公司的管理干部也要有這樣的意識(shí)。他說，士為知己者死的前提，是長(zhǎng)官要愛惜自己的士兵，“古往今來凡能大戰(zhàn)的部隊(duì)，無一例外”。他表示，華為的企業(yè)文化，其實(shí)是提供了一個(gè)合作向心力以及為人處世的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)奮斗，“絕不是讓各級(jí)干部又兇又惡”。
然而，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入正常發(fā)展軌道后，競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)，困難的創(chuàng)業(yè)環(huán)境也將逐漸消失，與之相應(yīng)的奮斗精神，也是最容易丟失的。正如任正非在不同場(chǎng)合說的：“公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，也許就是我們的災(zāi)難。”因此，奮斗文化如何長(zhǎng)期保持，以及艱苦奮斗在多大程度上合適，就成為一個(gè)足以引起爭(zhēng)議的話題。
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