其中確有原因?？蛻艨赡芨矚g你的B類產(chǎn)品，而就A類產(chǎn)品而言，他們更喜歡競爭對手的品牌，對手可能并不關心B類產(chǎn)品的市場情況?；蛘吣愕腂類產(chǎn)品生產(chǎn)效率更高且更具價格優(yōu)勢，而A類產(chǎn)品的情況恰恰相反。目前你沒必要找出其中的原因，你需要做的就是觀察這一現(xiàn)象，因為盡管你面對相同的競爭對手，但兩個領域存在著不同的相對競爭位置。因此，應當將二者視為相互獨立的兩個細分市場，而且利潤率也很可能有所不同。
盯緊對手，搶占先機
不必對公司業(yè)務進行傳統(tǒng)意義上的分類（例如，業(yè)務是指公司不同部門生產(chǎn)的產(chǎn)品或產(chǎn)量），相反，從競爭性細分市場的角度出發(fā)，很快就可以找到進行業(yè)務分類的最有效方法。
就上文提到的某電子儀器公司而言，管理層恰恰在如何劃分公司業(yè)務方面沒有達成共識。一部分人認為產(chǎn)品是關鍵，另一部分人則認為最重要的是客戶所從事的到底是管線業(yè)（廣義來講，例如石油公司）還是流程業(yè)（例如食品制造企業(yè)），還有一部分人則認為美國企業(yè)所從事的非常不同于出口貿(mào)易。由于他們出發(fā)點不同，且又各有道理，因此，很難在開展商業(yè)運作或者進行溝通方面取得進展。
將公司業(yè)務劃分為競爭性細分市場就化解了這些紛爭。道理很簡單：如果你沒有面對不同競爭對手或者處在不同相對競爭位置上，那么就不會有獨立細分市場的概念。據(jù)此，我們可以迅速劃分出一系列看起來并不雅觀但絕對清晰的細分市場，大家一看即懂。
首先，要清楚就大多數(shù)而非全部產(chǎn)品而言，所面對的競爭對手差別很大。在競爭對手相同的領域，也就是彼此處于相似競爭位置的領域，我們實施產(chǎn)品整合；而在大多數(shù)其他領域，我們要保持產(chǎn)品分割。
其次，要知道那些管線業(yè)客戶的競爭位置是否與流程業(yè)客戶的競爭位置截然不同。經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)只在一種產(chǎn)品上二者的競爭位置有所不同，那就是對于液體濃縮機，最大的競爭對手并不相同。因此，我們在這里劃分出兩個細分市場：液體濃縮管線業(yè)和液體濃縮流程業(yè)。
最后，確定在美國國內(nèi)市場和海外市場中，每個細分市場的競爭對手或競爭位置是否不同。在大多數(shù)細分市場中，二者皆有所不同。如果海外市場的劃分已經(jīng)很明確了，那么就要向不同國家或地區(qū)求證：在英國、法國或者亞洲地區(qū)，企業(yè)所面對的競爭對手是否相同？在競爭對手不同的地區(qū)，我們將業(yè)務劃分為若干獨立的細分市場。
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