12. 品牌模式
多年來，為了贏得消費者對自己產品的關注、認知、信任以增強自己產品的信譽，創(chuàng)建品牌的企業(yè)在營銷方面投入了巨額資金。
反過來，客戶使用產品或服務的經歷會增強對這些無形要素的支持。當消費者樂于支付溢價時，這些無形要素就會轉化為利潤。這樣的價格遠遠高于功能相同的其他產品的價格，通常能夠代表品牌持有者的全部贏利能力。
13. 特殊產品模式
當企業(yè)推出一種新產品時，它就會獲得這款產品的溢價。（圖中的“S”代表特殊產品，“C”代表一般產品。）
在競爭者開始模仿之前，特殊產品能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。
運用特殊產品模式的典型行業(yè)包括制藥業(yè)和特殊化學品行業(yè)。在這樣的行業(yè)中，產品周期會從8年到15年不等。隨著時間的推移，由于專利到期、競爭等原因，特殊產品的收益在總收益中的比重會下降。因此，贏利能力最大化的關鍵任務是明智地選擇能夠創(chuàng)造出未來產品的研發(fā)項目。運用該模式的杰出企業(yè)包括默克、大力神和3M。
14. 當?shù)仡I導模式
在許多行業(yè)中，公司的業(yè)務基本都在當?shù)亍＿@樣的企業(yè)包括家庭醫(yī)療企業(yè)、食品店和眾多零售分店等。
美國的一家家庭醫(yī)療公司的案例可以說明這種模式的贏利機制。該公司的成本結構顯示，絕大多數(shù)的成本要素本質上都是地區(qū)性的。重要的是成為區(qū)域的領導者，而不是將業(yè)務擴大到全美各地。當這家公司的300個分支機構都成為各個地區(qū)的領導者時，就會出現(xiàn)我們現(xiàn)在能夠看到的情況。
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